各位伙伴大家好，非常开心能跟大家做这样一次分享。
在前面的课程，我们学习了管理者的角色定位，我们了解了管理者的管理角色和执行角色，在领导者如何营造氛围的课程里，我们了解到了管理者的领导角色。下面，我们就说一下，管理者的执行角色、管理角色和领导角色，以及这三个角色与管理者的成长之路有什么关系。
我们先说一下什么是管理者。按照彼得德鲁克先生对管理者的定义，只要我们能够很好的管理自己，能够把工作做得很出色，那我们就是一个好的管理者。通过这个定义，我们就会发现，最底层的管理者就是我们平时所讲的绩效优的员工，能很好的管理一个人，就是我们自己。我们看一下，绩优员工对于执行的能力要求是很强的。换句话说，如果想把执行做的很好，是需要一定的自我管理能力，也需要一定的横向管理能力，甚至如果遇到大型项目，还需要强大的领导能力。
我就举一个我之前辅导过的学员，绝对是销售大牛，在哈尔滨没有他搞不定的片区，只要把一个片区交给他，用不上3个月，一定能够突破历史的销售额，他创造的历史数据，有点难突破。这个人的执行力是非常好的，所以，公司提拔首先想到的是这个人，他就很顺利的进入了公司的储备主管岗位，培训完直接上岗。
所以，我们要想从一个绩优员工变成一个管理者，很重要的一点，是我们的业绩牛不牛，我们的执行力如何，如果领导分配的任务，我们总能够很好的完成任务，那可能就要恭喜我们自己了，我们即将成为基层管理者了。
这里我们总结一下，进入基层管理者的前提是，执行力强，在团队中建立信任。
这位销售大牛当了主管后，团队非常和谐，也都很尊重他，但问题是什么呢？这个销售大牛团队的成员如果遇到完不成的情况，就会主动把自己的业绩分给下属，这个团队每个月的业绩都还不错，主管的各方面的评价都很好，每年年终都能拿到A级的好评。当时我就劝他要多放手，给员工授权，让员工学会独立工作，而不是遇到事情总是找他。
好景不长，这个员工因表现优秀，被提拔到了更高级的团队，管理的人数增加了一倍，又是一个他不熟悉的区域。整个人的压力山大，痛不欲生，他还不是最惨的，最惨的是他原来带领的团队，整个团队业绩完成率在60%上下，新主管不帮助大家完成业绩，大家都没有完成业绩的能力；不到半年，整个团队的人离职一大半。他自己呢，也因为不会教导下属，而导致疲惫不堪。后来，我们启动了辅导计划，开始帮助他试着去筛选部门的稳定人员，从业绩最低的进行定向培养，半年后，他的团队的整体销售能力，有了大幅度的提升。
通过这个案例，我们就能发现，要想把基层管理者做好，不仅需要执行能力强，还需要增加管理能力，拥有让员工增加执行能力的能力，当然，这里所需要的领导力，就要比自我管理者的领导力还要高一些。
如果我们想从基层管理到中层管理者，或者说做一个高级管理者，我们的管理能力不仅是需要培育下属，建立团队，更需要建立一套团队的管理机制，这也是我见到的，卡主很多管理者，区分普通管理者与优秀管理者的地方。
我再举个例子，我辅导的另一个销售冠军，当他成为销售主管后，每天只做一件事情，就是催业绩，他很严格的规定每个人必须完成当天的任务才能下班回来，如果完不成，当天晚上9点才能下班，他也很敬业，就等到晚上9点和员工一起下班。基层管理者这么给团队立规矩行不行呢？坦白的讲，不太行。他的这个要求，对于老人还好，对于新人导致怨声载道，离职率超高。
我给他的建议就是，带着下属去提升执行能力，或者叫让下属的执行能力提升的能力。我们商量了一下，针对他下面的不同员工给出了不同的建议。我举个有代表性的新员工，这个新员工的业绩始终提不上来，我们只给他一个建议，叫开新店，每个月增加10个小店、5个大店、3个特殊渠道，如果说自己搞不定，带上这个销售大牛。结果，连续5个月，每个月业绩提升20%，半年内片区业绩超过2.5倍。所有人都很经验，但是大家都想模仿，却效果不明显。这就是管理，给员工简单的方法，让员工照做执行。
这也是基层主管的很重要的一个能力，找到团队的关键问题，能够快速提升解决方案，做到四两拨千斤，员工不需要知道为什么这么做能够把片区的绩效做到2.5倍，只知道按照方法执行就好。这个制度执行执行着，就变成了团队的一个标准化的管理体系，每个管理者都会试着去找片区的核心问题，然后告诉下属去执行。这就形成了一个部门的管理体系，使得这个部门的业绩，在3年的时间，翻了一倍还多，而且这个队伍的人数扩大了50%以上，全都是新人，并没有阻碍部门业绩上涨，这就是管理体系的力量。
所以说，从基层管理者到中层管理者，需要的不再是提升部门的执行力了，更多的是需要提升部门的工作流程，建立部门的管理体系。
当我们再想向上一步，成为一个高级管理者的时候，我们需要做的是，建立部门的文化或者建立部门的氛围。我说一下，我之前的一个预测，我曾经服务过两个省区的总经理。第一个省区的总经理，每个月业绩达成都会自己亲自煮几百个茶叶蛋，这个茶蛋是他们家里的祖传秘方，好吃还不算太贵，就是稍微有一些消耗时间。各位省区总经理，用自己家传秘方去煮茶蛋给下属吃，大家可以想想，如果我们是下属，感动不？后来，因为派系之争，这个省区总经理受了牵连，新上任的省区经理，第一件事情就是办了一个孩子的百天生日宴请，所有没有参加的员工，后期都离职了，虽然我不知道具体原因，也没有被邀请参加，但结果就是这样。
最终的结果就是， 第一个省区经理连续7年保持每年30%的业绩增长，而第二个总经理，第一年成长15%，第二年不成长，第三年成长就变成了负增长。当然，我们说业绩不全都是组织的问题，但是这种文化的变化对于组织的影响，我想大家都是可以想象到的。所以，作为一个高级管理者，每一个小的动作，对于公司的影响都是巨大的。越是高层，越是要注意我们的文化引导和价值观引导。
作为一个管理者，我们到底要如何修炼呢？作为基层管理者，我们不仅要自己有执行能力，团队遇到问题的时候自己能够解决，还需要教导下属，让整个部门的执行能力提升；从基层向中层进阶，我们需要建立让团队业绩提升的规章制度，这个制度员工甚至都不需要明白为什么，只需要照着这个规章制度去做，就能提升部门的业绩，这就是厉害的中层；而高层，牵一发动全身，我们管理层级越高，我们就越需要减少行动，确保每个行动，都能给团队带来积极正向的引导。
最后我们回顾一下，从一个自我管理者到一个基层管理者，执行力是最重要的，好的执行力可以增加团队对于我们的信任；从一个基层管理者到一个合格的基层管理者或者是一个高级的基层管理者，我们需要的是教导下属和建立团队管理制度和管理体系的能力，这样可以让整个团队一起去达成目标，而不是我们主管自己很努力，员工没有提升，最后，我们说了氛围营造和团队文化营造的重要性。