领导梯队-从管理经理人员到管理职能部门（2）

整个职能管理领域拥有众多职责，其中最重要的职责可能是如何进行有效沟通。在过去的职业生涯中，经理一般已经具有自已的沟通技能，但现在是要从交谈转变为倾听。

在这个级别收集到的信息是密集型的，如果这位总位经理没有充分利用所掌握的事实和想法就做出决策和政策发布，这将会造成领导梯队的严重阻滞。

从外界的客户、供应商和行业分析家以及内部的同事那里征求意见和信息是必要的。在公司内部，必须给予每位员工平等的倾听机会。在职能部门各个层级安排与员工的例行倾听会议是绝对必要的，这是建立“纳谏能力”和在危险与机会出现前觉察它们的唯一方法。

举办这些倾听会议时，经理们应该积极倾听并且开放思想，这样才能回答以下问题:

员工们都在做什么工作?

他们是否得到合理的管理、发展、奖励和指导?

他们是否对业务战路、赢利模式、职能战略、商业挑战、竞争形势和短期重点工作有足够的了解，以便正确地开展工作?

他们面临什么问题?

阻碍是什么?

在改进他们自身、所在职能部门以及公司绩效方面，他们有哪些想法?

正在发生什么创新?

决策周期的速度是否足够快?

倾听(与“只讲不听”相反)是成熟领导者的特征之一，积极的倾听需要耐心、共鸣和平易近人。在这个领导层级上，管理人员不可以沉默寡言、独断专行，也不可以只与他们的直接下属交流。由于需要了解更多层级的想法，事业部总经理必须要与各级管理人员和所有下属部门的职员交流。

所幸互联网的使用促进了一些对话的实现，但是仍无法替代面对面谈话和由此产生的情感成分。这就意味着事业部总经理需要在倾听方面投入更多的时间，减少在一般性事务上事业部总经理必须掌握多种倾听技能。

例如，他们既要聆听说出来的内容，还要领会那些盲语背后的话外音。他们要留心大家回避的话题，以及解决特定问题时犹豫不决的态度。他们还要能够反复将谈话内容与谈话对象的背景联系起来，这是指对话中的每个人都有其自己特殊的假设和经历，这些假设和经历塑造了他们的谈吐风格。

在进行绩效评价时情况更是如此，一个人可能认为某项业绩很出色，而另一个人可能觉得很一般，这取决于他们的背景和经历。事业部总经理要学会在交谈时考虑这些不同的背景，以避免误解。