家族企业的管理现状分析及可持续发展解决方案建议
（敢于自我否定，积极推动变革）
1、 家族企业集团化发展经常遇到相应瓶颈，为实现企业目标，需马上解决家族企业存在的问题，迅速建立后续发展所需的核心竞争能力
n 发展瓶颈
Ø 实现产品结构调整的过程中怎么顺利实现产业转型
Ø 相关产品技术含量相对较低，难以进入高端市场
Ø 对不同的子公司采取怎样的管控模式
Ø 怎样实现资源与战略的协同效应
n 企业的目标
Ø 成为行业及相关产业的领先企业
Ø 相关产品在二级市场占据足够的市场份额且极富竞争力
n 未来的核心竞争力
Ø 多层次的销售渠道和快速的市场反应能力
Ø 高效的企业资源管理能力
Ø 高素质的运营团队和管理团队
Ø 相关产业链上的整合能力
n 家族企业管理诊断的目的
Ø 发现企业战略目标实施过程中，存在着的主要问题，给出解决这些问题的初步建议
Ø 找出对子公司行之有效的管控模式，实现资源投入的最大化产出模式
2、 家族企业主要问题汇总
Ø 家族企业领导层有成型的发展战略思路，但没有明确化、制度化，战略缺乏层次，既缺乏有效的传播通道，也缺乏有效的战略实施体系
Ø 家族企业法人治理结构不完善，存在体制性和功能性缺位，高层决策由管理委员会代替董事会运作，也缺乏相应的专业委员会以辅助决策
Ø 家族企业组织结构设置不科学、部门职责界定不尽清晰、部门协作不畅，不能有效支撑公司整体战略的实施
Ø 家族企业对子公司的管理：除了派驻财务经理进行财务控制以及不定期的审计外，缺少其他有效的管控措施和手段
Ø 人力资源管理：缺乏科学的人力资源规划指导，更多的是事务性的管理；没有经过系统分析的岗位说明书使得招聘缺乏基础；员工培训较少且缺乏针对性；绩效管理仅有绩效考核，考核指标不仅繁多而且多是定性指标，难以量化考核；薪酬与绩效考核的挂钩力度较弱
Ø 财务管理：尚未建立起完善的财务管理体系和制度；缺乏先进、有效的财务管理手段和技术；财务管理人员的整体素质有待提升；财务管控质量有待提高
Ø 文化管理：除了派驻财务经理进行财务控制以及不定期的审计外，缺少其他有效的管控措施和手段
3、 家族企业整体发展战略规划的实施往往缺少保障：
Ø 家族企业整体发展战略没有明确化、制度化；
Ø 家族企业有初步的整体发展规划，但没有明晰的战略层次和具体的实施规划；
Ø 家族企业各子公司的设置往往仅是产品结构调整过程中“摸石头过河”的概念，还没有具体明确的子公司发展战略规划的指引；
Ø 家族企业在子公司设置上有较强的机会主义倾向，缺乏科学的投资规划
4、 家族企业的公司法人治理结构不完善，存在体制性和功能性缺位
Ø 虽然设立了董事会，但在运作上并不规划，也缺乏相应的专业委员会以辅助决策，难以做到科学决策；
Ø 家族企业子公司公司和现有的各地控股的子公司不存在股权关系，是一种事实上的委托管理关系，但由于缺乏股权关系从而使得管理并不畅顺；
Ø 企业投资公司目前虽设在家族企业某个公司财务部下面，但实际上其与公司是一种并行关系，企业目前的专职工作人员很少，其他人员都是公司的人员兼职，角色关系较为混乱；
Ø 家族企业与其投资控股的各地子公司目前仅有股权关系，没有管理、监督关系，尚没有发挥集团化的协同优势
5、 家族企业组织结构往往不能有效支撑公司整体发展战略的实施
Ø 公司组织结构设置不科学，从事相近职能的部门分散在不同的中心里，如市场调研部以及营销策划职能等，加大了协调工作的难度，也使得部门职能发挥作用有限；
Ø 部门职能定位不明确，往往只是大概说明而没有具体的部门职能说明书以明确部门应该负责完成的具体工作，造成有些部门工作困惑；
Ø 部门职责界定不尽清晰，如部门人员的招聘、薪资待遇的确定以及相应的考核等，没有在人力资源部和各部门间划分清楚，也缺乏相应的制度流程予以保证，造成实际工作中往往会出现各自为政或推诿扯皮现象的发生；
Ø 产品研发以及媒介职能虽设有专职部门负责，但人员配备和投入均较小，难以适应公司战略发展的需要，急需强化
Ø 部门设置不能满足家族企业集团化母子公司管理的需要，需考虑增设一些部门如：资金部、财务信息分析部门等
6、 家族企业绩效考核工作往往仅处于初级阶段，绩效管理水平急需提升
Ø 对公司高层管理人员没有相应的绩效考核，也缺乏相应的考核量化指标，大家基本是凭良心做事；
Ø 对职能管理部门缺乏考核，难以全面、客观判断部门工作质量的好坏，也无法有针对性的采取措施提高其绩效水平；
Ø 对各地子公司基本没有考核，只是要求其经营家族企业品牌产品的比重不低于50%；
Ø 对职能管理部门的人员没有考核，使得员工的职位晋升、针对性的培训及薪资调整都缺乏相应的依据
7、 家族企业对中高层管理人员往往缺乏有效的考核约束机制，不利于其能力的提高和新陈代谢，也是导致一些重要的管理岗位上的接班人断层的重要原因
n 现状分析
Ø 对高层领导基本没有考核
Ø 中层管理人员是管理的核心枢纽，目前对中层的考核主要是年终述职和民主测评，没有提出客观的、科学的要求和考核指标，考核结果与提升、降级、奖金相关度不强
Ø 中层高层人员的更换依靠自然更新，新陈代谢和能上能下的机制还不存在，缺乏有效考核和动态选拔
n 可能导致的后果
Ø 对高层管理者的激励和约束都不到位，导致管理风险
Ø 中高层领导缺乏决策的动力和依据，不敢决策
Ø 人才培养出现断层，尤其是中高层领导者的培养方面出现没有接班人的现象
Ø 中高层领导自然新陈代谢和竞争淘汰机制无法形成，严重阻碍人才选拔和企业发展。
8、 家族企业对实行年薪制员工的薪酬及发放缺乏考核依据，对公司高管层人员缺乏长期激励
n 薪资结构：年薪＝年基薪（60%）＋绩效工资（40%）
Ø 基薪按月发放，根据年基薪额的1/1支付；
Ø 绩效工资根据公司财务年报及年终考核结果进行核算；
Ø 年薪制人员晋升须经管理委员会评审合格，方可晋升；
Ø 公司高管层除年薪外，年终尚有数目不等的奖金，由总经理发放。
n 常见问题：
Ø 对公司高层管理人员由于缺乏相应的绩效考核，40%绩效年薪失去了客观评价依据，年薪成了固定薪资的概念， 40%绩效年薪也成了延迟发放的另一种形式；
Ø 也由于没有考核，使得对公司高管人员年终奖金的发放缺乏相应的客观依据和标准；
Ø 公司高管层薪资收入差距不大，且缺乏长期激励
9、 家族企业目前对职能管理部门人员的薪酬及发放与考核基本没有什么联系
n 员工工资＝基础工资＋岗位工资＋周六工资＋绩效工资
Ø 基础工资：参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用、价格指数和各类政策补贴，在工资总额中占50%；
Ø 岗位工资：根据职务高低、岗位责任、工作条件等，在工资总额中占40%；
Ø 周六工资：根据公司行业的特殊服务性质，周六须上班，按国家规定以周六工资形式发给，在工资总额中占10%；
Ø 绩效工资（奖金）＝奖金基数×岗位系数×实际出勤天数/当月应上班天数
n 常见问题
Ø 基础工资没有适当考虑员工的职称、学历以及工作年限的因素；
Ø 绩效工资是员工工资之外的部分，是绩效奖金的概念，按说应该与该员工的业绩考核、所在部门的考核以及公司整体经营情况相挂钩，但目前仅与公司整体经营情况、所在岗位职级及个人出勤情况相挂钩，与员工及其所在部门的工作质量高低无关！
10、家族企业各地子公司人员的薪酬及发放
Ø 对各地子公司基本没有考核，只是要求其经营家族企业品牌产品的比重不低于50%；
Ø 各地控股子公司经理层人员由于其一般是子公司的股东，其收入一般除每年8-1万元的薪资收入外，其余主要是子公司利润分成，对其的薪资没有明确具体的考核指标和考核目标
Ø 对子公司派驻人员如财务经理的薪酬，其薪酬一般为年薪制，由子公司支付当地市场价格的薪酬水平，不足部分由总部予以补足。问题是总部派驻各地子公司的财务经理年薪相差不大，年薪是固定年薪的概念，没有明确的量化考核标准，且与子公司的经营业绩没有挂钩
11、家族企业现有营销体系分析
Ø 各产品事业部实际仅是一个产品销售部的概念，不是独立运作的事业部
Ø 对各产品事业部的考核，极为注重对销量单一指标的考核，权重高达80%，相对忽视了对利润指标、客户指标、事业部内营运指标指标以及员工学习和成长指标的考核，从而不利于公司的长期、健康、持续发展
Ø 对各产品事业部实行的是设定产品红线价格的管理模式，销售价格与红线价格的价差作为产品事业部的营销费用，在该额度内由财务部进行管理。产品宣传、市场开拓和维护肯定需要相应的营销费用，但公司无法也很难判断营销费用是否达到了相应的营销效果
Ø 现有对各产品事业部经理采用的是年薪制，虽能给其以必要的生活保障，但与部门经营绩效结果挂钩力度弱，难以有效激发其工作积极性
Ø 对营销人员的考核以片区经理月度例会制度、业务员周和月度例会制度为基础进行，考核的指标较多，重点不突出，既加大了考核工作量而且不利于实际操作，并且考核结果与薪酬的挂钩力度较弱
Ø 对营销人员的工资晋级与职位晋升缺少足够的考核依据
Ø 按照目前的工资结构，营销人员每月的固定收入较少。虽然说季度奖金和年底兑现等形式增加了员工的收入，但是受落袋为安心理的影响，员工的不安全感导致了对现有薪酬水平的不满意
12、财务管理
Ø 财务管理体系、制度和流程有待于进一步规范和完善
Ø 缺乏先进、有效的财务管理手段和技术，且财务管理人员的整体素质有待提升
Ø 对子公司的财务管理仅是派驻财务经理和不定期审计的方式，缺少其他有效的管控措施和手段；
Ø 各子公司的资金自主控制，集团没有进行相应的资金集中管理以发挥资金的最大效益
Ø 有预算管理但较为简单，且执行效果不佳，如关于子公司的预算，子公司的股东会通过自己的预算即可，之后到企业备案，监督执行（企业财务部负责，家族企业审计部）
Ø 派驻各地子公司的财务经理基本是临时应急招聘，急需建立一整套的招聘、培训、考核与薪酬激励体系，并辅之以相应的职业生涯规划，以有效的吸引和留住人才
Ø 审计部门目前在财务管理中心下，仅能起到对下属子公司的审计作用，但难以做到总公司的审计作用，而且审计与财务一体显然违犯监督和执行分开的原则
13、对子公司管控措施较少，管控力度较弱
n 家族企业常常拥有十余家控股子公司，并计划成立若干家控股子公司，已经形成初步的集团化管理形态
Ø 而事实上，家族企业对各地子公司除了派驻财务经理进行财务控制以及不定期的审计外，缺少其他有效的管控措施和手段
Ø 由于在母子公司之间没有战略协同和一套有效的管控模式，仅仅依靠财务人员派驻和事后考核与审计，并不能从根本上解决问题
14、咨询项目角度的金方略顾问整体解决方案建议
Ø 进行战略梳理，从理念走向必然和专业
Ø 积极利用现在的发展时机，完成组织结构的重新构架规划工作
Ø 建立母子公司管控体系，保障公司战略在各分子公司的落实
Ø 建立适合企业发展阶段的招聘制度、招聘程序和招聘流程，提高招聘的质量，满足公司发展的需求
Ø 改善绩效管理状况，完善绩效考核指标体系、制度体系
Ø 完善薪酬制度，优化薪酬结构，加强激励
15、金方略顾问对家族企业变革的建议
n 家族企业变革可能遇到的阻力
Ø 企业高、中、基层各层部分人员在思想上可以接受，但行动上难以配合和支持，尤其是利益影响较大的岗位和人员
Ø 高、中、基层人员过去的工作方式与习惯难以在短时间内改变
Ø 对管理创新的理解认识与磨合需要有个过程
Ø 管理创新会对管理人员的素质与技能有新的要求
Ø 管理变革会暴露出家族企业公司的一些深层次的历史遗留问题，并会在一定程度上将其激化为矛盾
Ø 没有足够的符合家族企业公司变革需要的综合管理人才
n 对家族企业变革建议
Ø 家族企业的过去是成功的，过去的成功建立在高层领导敢于突破现状，勇于否定既有模式的基础上。
Ø 我们希望，家族企业高层今后能继续“自我否定”的精神，突破过去的行为模式和思维模式，利用但不依赖过去的成功经验。
Ø 家族企业的运作效率和现代企业的决策机制是我们金方略顾问希望看到的家族企业的未来。
本文标题：《家族企业的管理现状分析及可持续发展解决方案建议》
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