福=效用-欲望
用户价值=新体验-旧体验-替换成本
企业自己做产品的4个产出:
1.财务绩效。
2.认知，该领域的技术秘密，对自身能力的认知，技术创新等方面的积累。
3.团队互相磨合过的，有平台匹配住的团队。
4.无形资产，用户和产业历练上各方的了解和信任积累，降低了企业未来的新交易和推出新产品的交易成本，提前获得竞争优势。
自我中心偏误
自我美化偏误： 会美化回忆中的自己， 往往认为自己比实际情况更好。 例如记忆中自己的考试成绩比实际更好。
支持选择偏误： 回顾自己做过的选择时， 倾向认为它是明智的, 给出高于实际的评价。 如购买后把之前的购买决定合理化， 即使买下 的商品太过昂贵或有瑕疵。
错误共识效应： 高估别人对自己的认同程度， 认为所有人以同一 方式思考。
投射偏误： 不自觉地以为他人（或未来的自己） 和（现在的）自己有相似的情感、 思想与价值观。
素朴实在论： 相信自己所见所闻即是真相， 是客观且不带偏见的，认为这是显而易见的事实。
控制错觉： 高估自己对外在事件的影响力， 认为事情是受自己控 制或影响的， 但实际上它可能与自己毫无关系。
达克效应： 能力过差的人由于无法分辨能力好与能力差的不同， 因而会错误地高估自己的真实水准， 有一种虚幻的自我优越感。
逆火效应： 遇上与自身信念抵触的观点或证据时， 除非它们足以完全摧毁原信念， 否则会忽略或反驳它们， 原信念反而更加强化。
证实偏见： 人们普遍偏向能够验证己方假设和观点的信息， 而不是那些否定假设的信息。 关注、 寻找、 诠释、 记忆信息的方向多半是 能证实自己假设和成见的方向，而那些可能推翻自己观点的信息往往会被忽视掉。
舒适区效应： 对于过去常用的方案， 高估效益或成功机会； 对于 过去少用的方案， 低估效益或成功机会。
信念偏误
可得性偏误： 对容易想到的事， 会高估其发生概率。 然而一件事 是否容易想到还受发生多久、 激起情绪的程度等因素影响， 无法反映 实际的发生概率。
频率错觉： 因最近注意到_件原先没注意到的事， 就觉得这件事 到处都在发生。
后见之明偏误： 又称“我早就知道了” “马后炮” “事后诸葛亮” 。 在事情发生或发展后， 以为自己事前就能预测其发生与发展。
可获性层叠： 一件事越常被公开谈论， 人们就越相信其正确性, 类似“三人成虎” 。
货币错觉： 专注于货币名目上（表面上） 的价值， 而非其实质购买力。
一致性偏误： 记忆中他人过去的态度与行为会变得像目前的态度与行为。
巴纳姆效应： 人们会把他们认为是为自己量身定做的人格描述评价为高度准确， 而这些描述往往十分模糊及普遍， 能放诸四海而皆准， 适用于很多人。 这个效应多出现于占卜星相、 算命和个体性格分析等情境。
基本比率忽视： 只关注针对性的信息， 忽略一般性的信息（基本比率） ， 导致不恰当的认知。 例如因为酒驾较容易肇事， 就认为肇事者中很多是酒驾， 然而由于酒驾者占所有驾驶者的比例很小。
赌徒谬误： 认为某事多次发生则未来发生的概率较小， 或多次未发生则未来发生的概率较大。 就像赌徒认为掷骰子时连续几把结果是“大” ， 那么下一把是“小” 的概率更高， 而忽视了每一次掷骰子都是独立事件， 有独立概率。
逆赌徒谬误： 认为发生概率很小的事不会发生， 如果发生了， 定是做了很多次。
决策类偏误
结果偏误： 评价决策好坏时， 根据其最终结果， 而不是根据做决策的过程。
道德评价偏误： 评价他人行为的道德时， 根据结果而不是根据做出行为时的情境。
资讯偏误： 倾向寻求更多资讯以做出决策， 即使寻求的资讯对 决策没有帮助。
共有资讯偏误： 团队讨论倾向花较多时间与精力讨论所有成员都知道的事（ 即共有资讯） ，而花较少时间讨论较少成员知道的事。
集体错觉： 团体在决策过程中， 由于成员倾向让自己的观点与团体一致， 因而令整个团体缺乏不同的思考角度，不能进行客观分析。
从众效应： 倾向做很多人做的事， 或相信很多人相信的事， 以和他人保持一致， 也就是"随大流"。
沉没成本谬误： 当人们证实先前累积的投入（ 沉没成本） 已经浪费掉了， 仍然对这些已经不能回收的成本念念不忘， 因而做出不理性的选择。
塞麦尔维斯反射： 条件反射般地否定、 拒绝新证据或新知识， 因其有悖于现有的常规、 信仰或价值观。
麦纳马拉谬误： 过度相信数据， 依赖数据评估事情， 忽略难以量化的事。 此典故源自美国前国防部长麦纳马拉， 他相信能用量化数据（如伤亡数量）衡量美国在越战中的成功，但忽略了替他因素。
推动决策落地的几种方法 产品经理可以通过哪些办法来影响自己的老板、 同事或下属呢：
1) 合法性： 依靠你的职权， 或者强调你的要求符合组织的规章制度。 适用于影响同事或下属。
(2) 理性说服： 提出符合逻辑的观点和事实依据来证明某个请求的合理性。 适用于影响老板、 同事或下属。
(3) 鼓舞式诉求： 通过呼吁某个目标的价值观、 需求、希望和渴望来引起情感认同。 适用于影响下属。
(4) 商议： 通过让他人参与决定如何实施你的计划来增强他人对你的支持。 适用于影响同事或下属。
(5) 交换： 通过给他人提供某些利益或好处来换取其对某项要求的遵循。 适用于影响同事或下属。
(6) 个人式诉求： 利用友谊或忠诚来获得他人的同意。 适用于影响同事。
(7) 逢迎： 在提出请求之前先采取吹捧、 赞扬或友善行为。 适用于影响同事或下属。
(8) 施压： 使用警告、 威胁和反复要求等手段。 适用于影响下属。
(9) 联盟： 通过寻求他人的帮助或支持来说服目标对象同意。 适用于影响同事。
常常听到产品经理抱怨， 用逻辑去说服别人的难度特别大。 确实，因为历史原因和一些变化， 有些工作的沟通比较困难，要花费更多精 力和心力。 但好在， 对这个能力的锻炼和成长会在未来持续提高个人价值。 一个管理者职位越高，他的日常工作中一般都会有越高比例的沟通说服工作。
产品能力：专业能力， 业务能力， 管理能力。
素质： 品性， 潜力。
岗位： 业务规模， 团队规模， 边缘程度。
绩效： 战功， 绩优， 业务增长。
资历： 领域经验， 工龄， 履历背景。
博弈： 稀缺性， 谈判能力， 跳槽升级， 高薪倒推， 离职挽留， 让位补偿。
平审问题： 随机性， 临场表现， 评委水平， 作弊， 领导强推。
你是否遇到过某些产品经理， 觉得他职级挺高、 背景挺强， 但好像水平一般， 就是以上原因导致的。有些人的职级高， 可能是因为他负责产品的业务规模大，或者团队规模大， 或者给边缘业务的优待（边缘业务难吸引优秀人才，需要额外福利）。
空降高阶产品经理，
成功率天然就是低的。 这是因为， 产品经理这个职业既需要纵向深入理解业务， 又需要横向跟很多团队深度协作，
所以空降高阶人员天然就要付出很高的熟悉成本和磨合成本。 产品经理做决策还无法都用数据和事实说话， 必须依赖知识和数据背后的判断和理念，
而空降新人不可能与原有团队总是达成共识， 这也使得基层产品经理遇到上级换人和技术运营搭档换人时， 如同跳槽一样难以适应。
于是，空降高阶产品经理的常见结果就是走一批原来的下属产品经理。 只有在这几种情况下， 空降高阶产品经理的成功率会高 —些： 任务是复制一个产品；
幵始一个新产品； 灾后重建， 原产品出 了大问题，人心思变； 有巨大新要素成熟， 给产品带来创造巨大新价 值的机会。
按天赋高低分类——ABC 分类
A 类： 有深度思考能力或超常同理心
B 类： 逻辑清晰且有产品心
C 类： 不适合从事产品经理职业。自我认知过高的人， 不适合从事产品经理职业。 有些背景和智力不错的候选人， 因为自我认知高于他的实际情况， 也明显不适合。 常见现象是， 有些人觉得自己就读学校好、 学历高就有优势， 但其实，这些与从事产品经理职业的成功率没有因果关系， 最多在统计上成功率高一些， 但也有限。 不爱思考， 缺乏好奇心， 自以为逻辑理性但过分围绕事物表面信 息思考的人， 不适合从事产品经理职业。 点子多、 爱思考， 但又缺乏实践精神， 抗拒或不重视事实、 验证、 反馈、 迭代的人， 也不适合从事产品经理职业。
产品经理做到高阶后跳槽空降的性价比低， 只在前五年有高流动性。
产品经理面试：
面试一个产品经理， 主要问两方面问题： 是围绕他过去做过的某件事（一般是某个产品或某个功能， 也 可以是其他） 进行深入提问。 你开始为什么要做这个东西？ 你是怎么 想到的？ 针对以后的情况你考虑了哪些方面和做了些什么？ 开始做 的过程中遇到了什么问题？ 你是怎么解决的？ 发现了什么？ 什么东 西和原来理解的不一样了？ 又发现了哪些相关的洞察， 你和外部市场 上的其他人对其认知不一样？ 在迭代过程中又是怎么做的？ 你现在对这件事情的认知有什么变化？ 如果再回到当初， 你还会做什么？ 就像这样围绕他做过的事情去判断他的洞察能力是不是高于平均水平。 也就是说， 绝对值， 即所做产品的规模和成绩不是最重要的, 还是要结合分母一起看。 分母就是他做这些事所用的时间等等。
二是问一件他不熟悉的事， 必须是你熟悉而他不熟悉的问题， 用这个问题来判断他在面对一个陌生问题时， 是用什么样的方法和角度去切入、 分析和求解的， 这其实是为了看他到目前为止形成的思维框架。针对性地互相 交流以验证和进一步判断， 这时关注的重点一般是候选人的性格、 志趣和三观（人生观、 世界观、 价值观）。
正常的产品经理应该在投递每一个不同岗位时， 都重新设计简历的。 如果从简历就能看出来他没有针对性， 说明他的同理心、 勤奋程度、 对招聘企业的 兴趣至少有一样不合格。
判断产品经理的管理能力主要看两方面：
（1） 人际能力（团队内部的识人用人和激励能力， 外部的协调能力）；
（2） 决策能力（恰好也是产品经理的职业能力， 只是除了市场权衡，还要进行内部人和事的权衡） 。
寄望招一个产品经理， 既要专业能力强， 又要管理能力强， 还要 懂技术， 这是不现实的， 这只会大幅降低召回率， 把合格人选范围缩 小到找不着人的程度。 合理的做法是， 只有某产品岗位较依赖某方面 的管理能力时， 才偏重考察这方面的管理能力， 在其他情况下， 进行一个简单判断就行， 候选人有管理天赋当然好， 没有也无妨， 只要他 心态好、 愿学习， 未来做到管理能力合格总是可以的。 至于产品经理的专业能力， 面试时一般从四个角度判断： (1) 批判性思维； (2) 同理心； (3) 用户模型； (4) 产品技能熟练度。
产品经理的潜力是企业的长期价值， 面试中主要判断三项： 1) 自省（发现和承认自己的短处： 学习、 合作、 雇用、 回避） ,是毫无 疑问的第一潜力； 2) 学习意愿和学习能力； 3) 高成就动机。 （短短的面试过程不能保证对潜力、 性格、 三观等有 准确充分的判断， 还需要在入职后的工作中持续判断。 ） 自省就是发现和承认自己哪些方面较弱和哪些事做得不好。 如 果不能发现自己的短处， 或者发现了不愿意承认（人都有自我美化的 本能） ， 就不会去改变， 这些方面也就永远不能提高。 但是一旦你发 现和承认自己的短处， 甚至总是在主动反省， 就有很多方法去改善。
产品经理不能光想不练， 学习意愿和学习能力强的， 普遍成长更快。 另外， 高成就动机也特别影响产品经理的成长性。 所以， 面试时， 如果遇到这在两方面有优势的人， 也应对其高看一眼。
产品经理的成长关键标准
视角一： 用户模型和交易模型
用户模型： 掌握用户模型， 需要大量的用户案例积累， 经过亲自体验、 用户反馈、 bad case 分析、 数据统计分析、 大量的预判和迭代验证等环节， 直到预判上线后的用户行为有高准确率。 掌握用户模型这条路没有捷径。 而很多其他岗位， 研发、 测试、 用户界面、 商业产品、 咨询分析等人员转职产品经理后不成功， 往往就在于缺乏这个基础积累过程, 尤其转职前职级越高， 转职后管一个团队， 就越不可能花时间重走这个基础积累过程， 所以大公司里其他岗位转职高阶产品经理的成功率很低。
交易模型：交易模型是以交易为基本单位来研究产品， 目标是建立可持续交 易的互惠模型。
产品经理前五年的成长：
只有早期实践经验积累够多， 充分理解用户多样性和人性规律性， 建立过自己的用户模型， 未来在产品工作中做阅读和思考时， 效率才会足够高。 很多新人被光环效应影响， 喜欢加入大公司的著名（成熟）产品， 但有些产品的形态已经很稳定， 团队也缺少创新热情， 新人进来只能做个黄金螺丝钉， 这就不算好环境， 即便是好苗子， 成长也快不了。
加入一个有产品心的小团队。 这个公司怎么样不是最重要的， 大老板怎么样也不是最重要的。 因为你只有在产品实践中， 在跟同伴讨论和解决同一个问题的过程中 才能快速学习成长。 所以，跟你直接相关的就是你的直接汇报者， 以及天天跟你讨论的身边同伴（不仅是产品团队内部， 也包括会一起讨论产品的其他岗位的人） 。 这个小团队如果有不错的产品文化， 大家认真做产品， 那就是个好环境。 但是如果这个小环境不行， 就算这个公司是以产品文化著称的， 对你来说也不算好环境。
产品经理做决策， 关键是权衡取舍， 分优先级。 别人每天工作10 小时， 你每天工作15 小时， 那你的产出顶多提高 50%。 但如果你 做了一个决策， 做 B 项目而不做 A 项目， 或者资源优先用于 C 项目， 最终产出却可能差 50 倍， 甚至决定产品在市场竞争中的胜败。 所以， 分优先级， 这个是优秀产品经理最能体现个人价值的地方。
一般来说， 天赋优秀的产品经理不适合选择做新产品。 思考能力强大、 同理心超常的优秀产品经理机会成本太高， 更应该选择低风险、 低收益率产品， 加入 C 轮或 D 轮融资业务， 把业务从价值十亿美元做 到价值百亿美元， 而不是选择从价值为零做到价值几亿美元。 越优秀的产品经理越应该找后期业务,和需要升级的企业双方各取所需。 而觉得自己优势平平的产品经理， 机会成本低， 选择高风险、 高收益率产品的性价比更高， 旬以考虑去 A 轮、 B 轮融资的早期业务冒险。
如果你是新人， 你还远未到需要接受针对性建议的时候， 最重要的是在前三四年打好基础， 找一个产品文化良好的小团队， 多做事, 多思考。
如果业务发展速度的差距过大， 还是要选发展快的业务， 因为一般发展快的业务， 其决定一个组织人才质量长期方向是正向选择还是逆向淘汰的关键变量有四个： 组织垄断程度， 各职业可度量性， 产权设计， 领头人能力人品。