KPI来源于工业化的年代，车间工人，业务代表，你很容易设计一套数据指标，来考核他们的工作绩效和工作质量。
换句话说，使用KPI要建立在一定的基础上：你的工作目标是完全确定的，你的工作成果是完全可以量化的。
问题也就出在这里，试想现在企业的大部分工作，能简单地用数据来衡量吗？
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从金牌业务员到真正的管理者
两年前，张总拿到一家德国品牌的销售代理权，开始了创业生涯。
凭借在行业内积累的深厚人脉，张总居然顺风顺水地把公司做到了几千万的规模——有调查机构统计，首次创业的成功率不足12%，老张算是不错了。
但他的瓶颈也出现了，手里上几个主要客户都是他一家家跑下来、并亲自维护的，再想拓展新业务，精力就顾不过来了。
从金牌业务员到真正的管理者，这就是所有创业者都要面对的第一个经营瓶颈。
张总请教了一位从事管理顾问的朋友，在这个顾问的建议下，张总决定把三个业绩不错的销售经理提升为区域销售经理，分别负责三个大片区的客户。
自己仅仅直接负责本地大客户，这样就能把自己精力转移到拓展新品牌代理、员工培训和内部管理上。
但在接下来，在要不要上KPI考核的问题，张总犹豫了：自己还是一家小公司，不需要像大公司那样搞KPI吧。所以他只给三个销售经理下达了基本的销售指标。
半年下来，效果竟然非常好，可就在他以为已经实现平衡过渡之时，公司的财务经理却向他提出了一个严重的财务预警。
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不上点手段是不行滴
财务报表显示，上半年销售环比增长了20%，但销售利润仅仅上升5%。
原来，他们代理的产品分为两类：
A类没有国内竞争对手，毛利润很高，但问题是市场需求量不大，销售一直很平稳；
B类产品市场空间大，相对好卖，但竞争激烈，品牌方给的代理毛利也很低。
以前，张总把两类产品的销售比例控制得很好，既给品牌商带销售，又为自己保利润。
而现在的三位销售经理，面对销售业绩目标的压力，自然选择力推好卖的B类产品。
其实张总一直都知道问题出在哪儿，只是没有更好的办法，只能反复叮嘱，这两类产品都很重要，但现在看来，在利益面前，不上点KPI手段不行滴。
张总找到了那位当管理顾问的朋友。朋友说：KPI你还不熟悉吗？这样吧，你还是按你以前公司的方案搞，我这里给你三个锦囊，遇到困难，按次序拆开。
可张总又想起以前KPI给自己造成的巨大阴影，他也曾夸下海口，自己要是搞企业，决不搞KPI这种唯数字论。
他想，还是简单点，核心指标就是两项：销售额和利润率。
要说KPI就是管用，不到三个月，利润好的A类产品，销售就慢慢回升了。
正当张总以为万事大吉之时，他接到了一位合作多年的老客户的电话，让他大为震惊，赶紧要来了他已经很久没看的客户统计表。
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KPI是怎么变成API的？
客户统计表显示，今年的老客户流失率上升了几倍，包括公司最早的一批客户，已经大半年没有新订单了。
张总立刻打电话给这几个老客户，果然还是这个问题。
原来，A类产品中，有一类特殊的产品X，需求量非常小，但非常刚需，而且没有别的品牌做，这是手里的王牌。
以前张总把它当成老客户的回馈，一定要累计到一定的订单量，才能给相应数量的X产品配额。
但现在的这三位销售经理，为了追求业绩，竟然把X产品作为争取新客户的筹码。
可这么一来，老客户的配额就得不到保证，纷纷取消新订单。但因为新客户增长数量比较快，掩盖了这个问题，张总大半年都没有看出来。
张总大为恼火，真想恢复到以前那样，但说实话，脱离业务大半年，他还真回不到原来那种天天出差的跑业务状态了。
张总这才想起，以前的公司把KPI搞得那么复杂，原来都是给这帮钻空子的员工给逼的。
想来想去，没办法，只有再追加KPI考核项目——客户流失率。
很快客户流失率稳定了下来，可财务又来找张总了。
原来销售经理们为了保业绩，常常承诺很长的账期，这么一来，回款就成了大问题，现金流这几个月都是负的。
那就再加上回款账期的考核吧。
不过，张总知道下一个问题一定是因为高回扣引发的“销售费用激增”——这些不都是自己以前当销售时，玩剩下来的手段吗？
还是提前再加上“销售费用”考核项吧……
沮丧之余，张总忽然想起了管理顾问给他的三个锦囊，他好奇地拆开了第一个，里面有一张纸条，写着两行字：
KPI是个好东西，你考核什么，你一定会得到什么；
但KPI又是个坏东西，凡是你不考核的东西，都会成为业绩黑洞。
所以KPI（Key Performance Indicator）到最后都会变成API（All Performance Indicator）。
那一天，张总终于回忆起曾经一度被KPI所支配的恐怖,还有囚禁于Excel表格中的那份屈辱。
可张总的斗志也被激发了：我就不信了，我不但要考核业绩，还要考核出勤，考核公司文化，考核忠诚度……
来啊，相互伤害啊。
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真考核还是假考核？
事实，张总的麻烦才只是个开始。
本季度，公司的营收入增长为0，可大大小小的销售经理们的KPI考核业绩却增长了30%，个个喜滋滋地等着发奖金。
张总不敢相信自己的眼睛，他让人传来了所有员工的KPI考核数据，一看，傻眼了，原来销售收入的考核占比还不足30%。
层层加码的考核指标，换来的不过是纸面上好看的指标数据。
层层摊派的全员营销，真的就能解决营销困局？日益加码的新用户发展目标，发展来的真的是有效用户？
多少基层员工为了保住绩效，自掏腰包完成任务？有多少干过鼓动用户销了老号办新号？扪心自问一下。
对策总是有的，数据总是可以”被优化”的，甚至是有误导性的，不开窍的也终会学开窍，PPT总是吹的天花乱坠的，最后，窗户纸是谁也不会捅破的。
员工被绑架，为了达标各种奇技淫巧层出不穷，变相鼓励不择手段，一味追求KPI，反而被数字愚弄。
张总刚想把负责KPI的员工叫来责问，又一想，这些不都是自己一个一个地亲手敲定的吗？
所有的指标都要从100%里扣，指标一多，就变成每一个指标都不重要。
张总有点无计可施，他想起了还有两个锦囊，就拆开了第二个：
可KPI服务于公司战略，如果没有重点，还不如不考核。
所以一旦上了KPI，你只能在“真考核，但有业绩黑洞”和“假考核，给员工一点心理压力”，这两者之间选择一个。
明明是一句话，硬要分成两句话！张总气得把锦囊狠狠地扔进了垃圾桶。
但他的脑中还是捉摸那两句话，如果真要在“真考核，但有业绩黑洞”和“假考核，给员工一点心理压力”两者中选择一个，到底该选择哪一个呢？
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绩效主义就是企业的脓包？
KPI是一个公司与员工博弈的战场，不过在这个战场上，公司几无胜算。因为公司要管理一堆人的KPI，员工只要看好自己的KPI。
有人问，公司不是为每一个员工都设计了KPI吗。没错，我们来看看张总的销售指标是怎么得出来的？
基本上是根据他之间跑业务时的经验：去年做了1000万，今天增长30%，1300万应该没问题吧。
指望量化考核解决所有的问题，那肯定要等到人类被AI统治的时代来临。目前，真要搞清楚这些指标的合理性，负责考核KPI的，肯定要比实际干活的员工还要多。
大部分KPI都会从“公司考核员工”的工具，变成“员工应付公司”的工具。这不是KPI的问题，而是考核本身的问题。
毫无疑问，KPI考核是非常有效的短期管理手段，但仅此而已。行为学上的大量研究表明：在一些专业的职位上，纯粹的物质奖励会降低员工的专业荣誉感、工作热情和学习欲望。
所以王石在2012年万科发生一系列质量事件后说：“绩效主义就是企业的脓包”。
索尼的一位董事写了一篇文章叫《绩效主义毁了索尼》，通用汽车前副总裁也写了一本叫《绩效致死：通用汽车的破产启示》的书，两人都反思了数字驱动式管理的带来的负面影响。
张总想：从这一点看，“假考核，给员工一点必要心理压力”，未必不是一个好的选项。
那还有最后一个锦囊呢？还是现在就拆了吧，别再给自己来一个“惊喜”了。
最后一个锦囊
最后一个锦囊里有三句话：
为什么福特的生产流水线变革能成功，而其他效仿者都失败了？
因为福特把工人工资提升了一倍，工作时间降低了三分之一。
06
KPI还如何继续
近年来，反对一切以KPI为标准的声音越来越多，大多是因为KPI的设置过于僵死，难以考虑到管理存在的漏洞，以及实际工作中出现的多种变化，最后导致公司出现多种矛盾，伤害了员工工作的积极性和创造性。
当员工完不成KPI时，企业该怎么做？按照制度，必须让员工受罚。但是惩罚只是手段，不是目的，还会让员工变得沮丧或者怨恨。
领导更应该做的是帮助员工复盘，查找问题的所在，才能对症下药。
症结有可能出在员工身上，也有可能出在团队身上，更有可能出在公司的管理制度上。
领导要针对不同的情况进行沟通和管理，减少不完善的体制、管理、决策给人带来的伤害。
当这种伤害或多或少的存在时，必须要用人性的、感性的因素来弥补硬性制度的不足。
KPI可以很明确，但不能过于细化，要留一些灵活机动的空间；将KPI和OKR(即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法)相结合。
这样既能保证工作目标不跑偏，又能保证不以数字指标为唯一标准，兼顾过程管理和结果导向，帮助团队更清楚地认识着力点和管理抓手在哪里，更快地提升团队的战斗力。
同时释放人的创造力，不把人困死在一堆指标里。
当然，公司除了一些硬性的KPI任务外，还需要软性的企业文化。
企业文化并不是空里来、雾里去的东西，而是一个公司上上下下的言行举止、共同的行为习惯，是让基层的员工、刚入职的员工都能够感受得到的一种情感连接，是让他们日后选择留下来的精神力量。
最后，还需对员工进行人文关怀。关怀员工不能只落实在口头上，不能只是给员工画大饼，而是要能让员工看到短期或者中长期的回报，让他们明白把青春和年华交付给你，能获得什么收益。
或许哪天，员工已经感觉不出KPI是KPI的时候，说明公司已经把员工与企业融二为一了，就像很多企业的宣传的工作理念那样——“快乐工作，健康生活”，希望吧。