说到企业走专业化道路好,还是走多元化道路好,想必无论在学术界、还是商界都各执一词,各有各的道理。
说专业化好的,这类企业往往是从某个市场需求,以某一单品(外观、技术、功能)等方面得到消费者市场的认可,并在市场上获得相对竞争优势,由于是单一产品的制胜,由此在消费者脑海中会贴上专业化的标签。
正如我们如果问起豆浆机买哪个品牌?脑海中立刻会浮现出“JY”这个品牌;问起微波炉,自然会想起“GLS”。当然了,这些企业现在也不止于以上单一产品了。
这是随着企业增长扩张的要求,或者说企业家的野心膨胀,单一产品已经达不到企业的业绩增长要求,已经不够支撑企业做的更大。因此,这类企业往往会去寻求多元化发展。当然,也会有少数企业依然坚守专业化道路,继续做细分市场的行业老大。
对于走多元化道路的企业,也是面临着产业内的多元化,还是跨行业的多元化问题。
就我个人所处的家电制造行业来说,目前我们所看到的企业多元化,有成功的,也有暂时未看到成效的。
比如:山东某H品牌,是国内最早率先跨入千亿俱乐部的家电企业。但是由于品类众多,资源整合、协同不到位,导致有很多年停滞不前,最后不得不砍掉一些非主业的品类,重新回归白色家电产业定位。
同期,一直以专业化著称的广东G品牌,空调产品多年来稳居行业第一,而且是销量与利润的双料冠军,名副其实的行业老大。
可随着D小姐接任以来,为了突企业的增长瓶颈,不仅选择了产业内多元化(冰洗、小家电、空净类等产品);还强势推动企业跨产业的多元化(汽车、芯片、口罩等行业)。目前来看,由于G品牌强大的品牌效应和市场地位,消费者对其产业内的多元化产品还是认可的。但是其它跨界产品,不仅没有为其业绩增长锦上添花,反而成为了企业的拖油瓶。目前还尚不知其跨产业多元化能否成功,但是今年其主业已经被广东M品牌超越,多年来的行业老大这把交椅拱手让人,这将是家电行业里的一件标志性事件。
跨行业的多元化并不容易,需要庞大的资金和技术支持,行业内多数品牌还是选择产业内多元化。
在企业内部设置了各个事业部,但是每个事业部人事、营销、客户资源等并没有整合,各自为政。 不管是OEM、还是ODM,各自一班人马,各打各的市场,严重消耗了企业的资源,尤其是资金流。特别是一些授权品牌的产品,由于品控和售后问题,往往会对主业造成很大的负面影响。
企业为了寻求增长突破,走多元化道路无可厚非。毕竟在市场竞争不断加剧的环境下,单一产品竞争的企业,企业抗风险能力也更差。但是如果盲目追求业绩增长,为追求多元化,而将主业市场丢掉了,就有点“捡了芝麻,丢了西瓜”。
入行十余载,个人还是一直比较推崇M品牌的多元化。虽然其在转型过程中也历经阵痛,曾经也大幅裁员,做减法。但现在来看,不管是他的主业,还是其它家电品类,每种品类都能进入行业前三。其曾经的变革和转型,为今日成为家电巨头奠定了坚实基础。
大学期间,我特别崇尚杰克.韦尔奇的“数一数二”观点,即企业的各事业部,如果不能做到行业数一数二,那不好意思,你就已经没有存在的价值啦。卖了,转化成现金流,为其它更有钱景的项目做支持,GE公司,成为全球多元化企业的典范。
道理可能谁都懂,
但当企业决策人在战略选择时,
往往还是把自己能力看的过高,
最终落得:副业做不好,主业也不保。
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