【PART.1心态】QA司之大事，死生之道，存亡之地。
曾闻很多成功产品，看似奇招百出，然殊途同归——拥有过硬的品质；亦见有更多失败者，貌似各有索引，然不免一个共同点——缺乏对品质的敬畏;
人常言“唯快不破”,诚然，但只强调快，无异于拳击场上只要速度没有力度，也很难击倒对手而“品质”往往是被忽略的核心决胜因素。
超70%同学，仅将QA作为一份糊口工作而非神圣事业乃至决胜关键。古人云“世有伯乐，而后又千里马。策之不以其道，焉可求用之能尽其极？”很多领导只讲方法，不谈道理，事倍功半，而后叹息管理难。何异于伐根以求木茂？！
故，欲打造一支用户至上的团队，一支责任心强的团队，一支不惧艰险敢于迎难而上的团队，必须要注重价值观假设：目标规划时，团队例会时，项目总结时，甚至例行One-One时皆是很好的沟通场景，其实共启愿景并不难，贵在有意识
【PART.2 绩效】欲打造积极进取的技术型团队，自上而下的引导必不可少，KPI是很好的工具。业务支撑是基础，但“不管白猫黑猫，抓到耗子就是好猫“的时代一去不返。曾闻”苟日新，日日新，又日新“，此为强调”差异化亮点“。
仅据需求文档输出testcase以check feature验证performance，那注定结果只能泯然众人：除了写case，挖掘多少bug，crash率是否正常，性能指是否达成这些人云亦云topic，还能有啥？很多团队只要bug数很多，peer反馈良好，线上无事故，则绩效评定结果至少达标。这实则是在放纵，细思极恐：
其一，QA的本质乃是品质负责，而用户才是质量的最终裁判，太多时候我们仅会对PM负责，这种把战友当客户的误解，导致结果差强人意，这无异于公司范围的闭门造车。最终裁判很可能给我们的产品一个差评，一个差评的影响是很可怕的，据统计一个差评需用7个好评来挽回。很多时候，可怕的并不是“我不知道”而是“我不知道我不知道的”。用户至上不仅为一种口号，而是一种思维模式。站在用户的角度上，会看见很多不知道的风险。故，仅做好传统意义上的测试工作（满足迭代节奏，bug多，crash率稳定，需求文档验证完善）是不及格的。
其二，对个人，这样的工作是有极强的可替代性成长缓慢，见过很多人换工作原因，是多年重复已有的工作经验；对团队，重复性体力输出为主的工作，从投入产出比的看须用外包；对公司，一个只会做需求验证的QA多不能赶上公司飞速发展的的脚步。
其三，技术团队不谈技术sense，无异于挂着羊头卖狗肉。若连阶段性工作中没几用技术手段解决业务痛点的案例，是绝对不符合需求的。科技是第一生产力。看到测试环境异构严重，维护成本多，并行测试互相影响，就该主动推进基于docker的环境改造；看到传统压测只关注多请求并发，就该想到大数据时代造压力风险还可能来自大数据本身，就该主动构建百T级压测试环境；看到拍脑袋定阀值，结果缺乏说服力，就该想到用用6西格玛法则科学计算达标值；科技是第一生产力，工作中充满了技术挑战。
其四，我们常把技术定义的太狭义，几乎等同于coding能力：以会多少种语言掌握多少种算法为荣。岂不闻“你的代码很优雅，但我的代码可运行”coding能力这个维度考评重点是稳定运行期，以及对业务的实际价值（节约了多少时间，降低了多少成本，疑惑是增加可测性提升结果可靠度）且coding能力绝非技术能力的唯一判定。道理很简单，大部分老员工要比会多少语言多少算法，应比不过研究生，难道因此说技术能力不如刚毕业的学生，进而推倒出一线技术员工，工资是学生最高，随着工作年限应该递减？很明显这个逻辑几乎无人接收，也就是人们默认，coding能力不是唯一的技术能力，至少还包括，技术选型能力，工程规范能力，技术创新能力，以及测试策略和测试架构能力，这些往往是比coding更有竞争力的技术能力。时代在快速的发展，早些年会用电脑是IT的专属技能，现在下至三岁消耗，上至七旬老人都会用电脑；早些年驾驶是司机专属技能，现在身边朋友家家有车，人人会开；同样早些年，coding是程序员和黑客的高大上技能，现在为了制作一个“圣诞帽”几乎人人都能写个几句python
其五，团队支撑是保障战略落地和高效执行的关键。各自为战是“尾大不掉”等大公司病的根源。为此，计划赶不上变化，我们皆知道重要/紧急四象限法则，但仍明确对支撑上级战略目标，或自上而下的紧急任务的必然是最重要的，不可接受任何借口的拖延。好的领导会尽量避免朝令夕改，但一个好的士兵讲究的也是绝对服从。需要的是上下信任，各有担当。
综上，科学绩效管理是要讲方法，讲原则的。业务支撑：技术创新：团队支撑=5：3：2，黄金分割比例将业务保障，技术创新和团队支撑辩证的统一起来。用户至上和差异化亮点思维是业务保障的关键，技术是计划能高效落地的关键，而团队支撑保障成功快速负责，团队灵活机动和整体蒸蒸日上的有力手段
【PART.3 决策】打造敏捷团队的诀窍之一，是重视信息的重要性，尤其是精准性和时效性，要有办法打破重复琐碎工作对同学们生产力的制约。因此办公自动化很有必要。如果仔细观察不难发现，日常工作中至少30%或更多的工作被“不得不做的琐碎事务”掣肘，非常鸡肋食之无味弃之可惜。例如，领导需要和同学们one-one来了解重要项目的进展，来例行资源调配，风险把控，进度监督，信息交换和横向对标等。事实上，平均一个人的沟通可能需要15分钟，这其中有5分钟在约谈准备（问有没空，找找地点，来去路上等），还有5分钟再做单调的信息透传（从其他同学了解到的信息同步给此人，广播由于单播），最有效的带着思考的决策类沟通仅5分钟。这其中的无效沟通占比超60%。
常言道，莫以恶小而为之。因此我们的ISR系统应运而生，团队每人每天花5分钟写个日报发给AI机器人，基于自然语言处理技术，可轻松融入先进的沟通技巧的指导：如量化的结果阐述，关键项目进展百分比阐述，待决策事务让领导做选择题而非填空题，同项目组信息共享，沟通目标明确，自动过滤垃圾信息等关键特性，可谓办公室的“今日头条”。以100人团队为例，多业务线并行场景为例，平均每天至少会和10人交流，每人消耗15分钟，需150分钟，而有ISR后，完成交流和日常决策，平均每人可聚焦在5分钟最关键决策最多50分钟足以，效率提升了60。此所谓，莫以善小而不为。其实决定性的非为技术，没有AI的自然语言处理，还有字符串匹配，实现这样的一个系统，仅需1人/一周。然全年来件此为提升决策效率，降低沟通内耗，优化沟通能力带来的价值远超其投入，这就是决策力
【PART.4 人才】人才梯队建设核心在“选育用留”4个方面。君子务本，本立而道生，故“选”为重，“育”、“用”次之，“留”为轻。投入依次以40%，30%，20%，10%为宜，呈倒金字塔模型。
先曰选：有选兵和选将，孙子曰将有无德，“智，信，仁，勇，严”。智者，明大局，会决策，懂策略，讲方法；信者，言必信，行必果；仁者，允许试错，让优秀的人才脱颖而出，仁者爱人，仁者成人；勇者，攻必克，战必胜，敢承担，更敢于放弃；严者，目标明确，量化考评，公平公正公开。一将无能累死三军，一将威武也能惠及三军，至于选兵那是将领的事，充分授权需有所体现。凡有此五德者可优先录用，重点培养。
将有亦有五危“必死，必生，忿速，廉洁，爱民”。必死者庸碌一根筋，枉顾项目进度，死磕指标。难在效率和质量中谋的一个最佳平衡点，bug是永远挖掘不完的，测试是在有限的时间内尽可能多的挖掘bug，并令最严重的bug尽早的暴露出来；必生者懒惰爱逃避，因为不确定风险就不去承接有挑战的任务，在转型路上踌躇，无法拥抱变化慢；忿速者易躁，往往虎头蛇尾，因为冲动而做，因羞愤而止，结果导向很难保障；廉洁者好名，活在他人的言论中，以名声是最大的精神支柱。典型case"习惯了优秀员工的称号，一次没得上工作就泄劲"事实上没经过挫折的人，抗压能力就无从考证，真正的强大生自逆境。爱民者不用，慈不掌兵，太过在意下属的感受的leader反而会被下属的感情支配，绩效管理难出正态分布“和谐团队”不出2年技术和产出就会别业界淘汰。
次曰育：育的核心在于授之以渔。道以明向:用户至上，因需设置事；法以立本：追本溯源，纲举目张；术以立策，打磨方法，设定路径；势以立人：重塑定位，驱动开发；器以成事，巧用工具，创新技术。再强的项目终有完结的一天，再深的积累终有用尽的一天，再小的项目也有技术深耕的机会。带团队必须授之以渔，为同学创造发展机会，引导良好的技术思维模式，营造主动学习的愿望和气氛。以身作则不够，还要有清晰的模式指导更多的有同学养成技术sense
再曰用：用的基础是共启愿景，上下同心，其利断金；用人离不开激励，非物质激励的技巧在于“因粮于敌”开辟一个新的业务线，可以让拓荒者成为leader；用人原则在于“贵胜不贵久”用人一定要明白目标，结果导向，为了加班而加班的文化，并不值得赞成；
后曰留，留的最高境界是不留。如果平时管理中，能令勇者竭其力，智者尽其谋，人人有发展，年年有突破，该留的不会走，该走的不用留。等到跟你讲时，基本就已经决定了，所以除了形式上的挽留，没要太强求，我见过很多以把想走的人留住为傲的case，但很少听到想走的人留住后发挥贡献的故事，徐庶进曹营一言不发的case对企业并非好事
【PART.5 团建】团建并不等价于吃喝玩乐。还有几个打造有战斗力团队的技巧：首先是“三权分立“立法，执法，监督“要分开，在工作中我会指导诸位eader设定战略目标明确方向和验收标准；各leader自行负责，拆解关键里程碑，并推进各节点落地；独立一人（虚拟岗）核查达标情况和风险。此模式下"拖延症，放水症，混日症”统统消失了。因为每个人享受自己权利的同时，能保证别人履行更多的义务。在资源调配上，非对称激励；组织架构上多通道发展，协同作战；技术底蕴上要求全栈工程师，专业化成为一种习惯（wiki, CI , automation, 准入标准，风险把控，线上监控）