以下来自我给公司管理层内部培训（耗费三个大好周末时光），部分案例由于涉及公司机密有改动或删减，还删了一些有趣的梗和段子【摊手】。
另外由于是内部培训逐字稿有些口头话，大家可以把自己代入到线下对话中去看更有意思
一、管理像什么？
管理的核心目标是带领一个团队努力实现目标，某种程度上很像唐僧取经。我们不妨先看看唐僧的原班人马吧，唐僧要管理哪些人啊？3个徒弟，分别是孙悟空、猪八戒、沙和尚，他们都有哪些典型的特征呢？
孙悟空，聪明能干、挑大梁，这是团队骨干 ；学历高（师从菩提祖师）、经验足（当过几百年山大王，还当几年的弼马温，大脑过天宫，打过天兵神将）、专业素质过硬（钢筋铁骨、火眼金睛、七十二变，还有金箍棒这样的强力武器）。
猪八戒：好吃懒做
沙和尚：勤劳、老实
我们说任何事情都有两面性，人也是要一分为二看的。我们来看看他们身上反面的地方。
孙悟空有什么问题吗？
太有自己的原则，很难被说服，所以怎么样啊，总是不听唐僧的话，跟唐僧吵架吵的最多的是孙悟空吧。
猪八戒有什么优点吗？
人家那可曾经是天蓬元帅啊，人家资历挺老吧，而且怎么样啊，能力还行，人家还会36变，还有个很好用的武器对吧
沙和尚有什么问题吗？
沙和尚的口头禅是什么啊？大师兄，师傅被妖怪抓走了；二师兄，大师兄和师傅被妖怪抓走了。所以说怎么样啊，很呆板不会灵活变通，能力还比较差，一个妖怪都打不过；只会提出问题，不会提供解决方案。
三个人的特征总结完了，我们会发现一个神奇的事情。人类文明发展了这么多年，我们这些“祖先们”的特征，放眼望去现在的职场，核心特征还是一样的。如果我们用一个非常简单又普适的矩阵图来衡量员工的话 大体上可以这么分。
横轴是能力，纵轴是意愿，我们会把这三个人落到哪一个象限呢？
孙悟空在哪啊？
很明显在第一象限，能力强，意愿强，管理困境就是原则性强、很有主见，很难被说服。
猪八戒在哪呀？
在第四象限，能力挺强，但意愿很弱，管理困境就是自我驱动差，需要不断的激励、监督。
沙和尚在哪呀？
在第二象限，态度好，但能力差，管理困境就是学习力差，很难预期产出和达成目标。
【思考】此时我们先花1分钟时间想想，我们团队里的小伙伴，分别更像谁，我们平时对他们都是怎么管理的，一会看完文章，看看大家有没有跟我犯过一样的错误。
二、不同类型的下属管理难度
大家觉得这三类人，谁最好管？谁最难管啊？
我这些年的经验，让我是这么看的：猪八戒最好管，为什么，因为找到驱动他们愿意主动付出的办法，就可以了，他们要破解的难题只有1个，始终围绕着怎么驱动他们主动付出。
第2难管的是谁啊？
是沙和尚，为什么，虽然他们老实比较听话，但因为能力的培养的周期比意愿的培养周期要长很多，我们会发现，人的能力提升，是需要很长时间模仿、刻意练习、学习积累的，对于这样的人，你需要有更多的耐心，花更长的时间来让引导他们，来帮助他们提升能力。
最难的孙悟空。可能有的人不同意，说孙悟空不是能力强、意愿高，不是最好管的吗？但事实上，我们知道，世界上什么最难？沟通最难？沟通里什么最难？说服最难。
而孙悟空类员工，说服他们要掌握的方法技巧、灵机应变、智商情商，都很有学问，我们大部分人团队里是不是都有哪些挺厉害，那是你要指出他的问题，或者说服他修改方案的时候，发现很难，需要绞尽脑汁，还要很小心翼翼，为什么要小心翼翼啊？
因为孙悟空类的员工，如果没有管理好，他对公司造成的伤害，或者他的流失对公司造成的伤害，是成倍的，甚至是成几何的，所以你要为没有管理好孙悟空类员工付出更大的代价， 所以说孙悟空最难管。
所以我们会发现，唐僧在管理孙悟空是不是花费最多心神？从哪看出来？2点看出来：第1点，唐僧需要借助强有力的手段和工具，是什么啊？紧箍咒。
第2点，唐僧有时候甚至需要搬动更大的权威者，谁啊，观音和如来嘛，一来，你这泼猴。 所以说孙悟空类员工最难管，却最需要你花心思管理好。
当然这里把下属分为3类不是为了贴标签，而是对症下药，因材施教，抓住核心矛盾攻破。因为篇幅问题我们分为了上中下，上篇主要讲“八戒型员工”的管理进阶。
三、八戒型员工管理进阶
八戒型员工典型的场景：
下班比太阳下山还准时；
我负责的事情与不是我负责的事情，比泾水和渭水还分明；
明天交，明天交，明天一定交，明日复明日，明日何其多；
微信发个信息半天没回应，朋友圈一看，这不是那谁刚点的赞。
对待八戒型员工的典型场景：
你就不能积极一点么
你到底行不行啊
你有没有搞错啊
你这做的啥玩意啊
1. 第一层：训斥、摆脸色
训斥、摆脸色的方式，有没有用？对于基层管理者来说，绝大部分时候，其实是弊大于利的。
训斥的方式，唯一能起到一些作用的场景是什么？是拥有较强的权威者为了提高决策的效能和让下属迫于压力能提升一些紧急问题解决的速度，这样场景下，我们用带有一些情绪的沟通方式，其实能解决一部分问题。
除此之外，我们大部分中基层管理者，不要用这种方式，为什么？有2个主要原因：
我们的下属大多是职场新人、或者刚入职不久，没有管理角色，甚至没有很成熟的心智模式，他们大多数人不像我们一样拥有所谓的“金刚钻石心”，他们相较来说情绪更需要被照顾到，我们不能伤害他们的积极性；
我们不是绝对的权威者，作为基层干部我们更多的需要拉近跟小伙伴们的距离，而这样的沟通方式，不仅不会拉近，还会让小伙们可能会“敬而远之”，那么我们在听到他们的真实想法，对方案不同意见的探讨，就会很难。
2. 第二层：谈心
不过我相信，大部分人大部分时间，至少是处于第二层的，第二层比第一层好一点。对待八戒型员工，我们经过会用的手段，谈心。我们很多人也教我们，去找他聊，去沟通，坐下来谈谈。
谈心有没有用啊？我们会发现，其实有的时候还是有一些用处的，谈心其实有2个目的：
1）了解员工的真实诉求
这点谈心是有很大帮助的，尤其是当员工出现了以下这些特征的时候，谈心的方式就能发现关键问题：
一段时间内出现情绪态度低迷（不是持续性的），很可能是他遇到了一些问题、困惑，或者有一些诉求没有被满足，这样的情况下，沟通是了解情况和解决问题的重要途径；
做某一类型的事情时出现敷衍了事（不是所有事情），很可能是什么啊，他对一类事情不愿意接受，如果沟通了解到原因，能够帮助你更好的进行任务分配。这是谈心的第一个目的，总结为1个词叫做能发现问题。
2）希望灌输观念，影响他的观念
因为其实很多时候我们发现一个人态度和意愿有问题，都是长期的，且针对绝大部分事情的，可能这个人性格使然，谈过了，掏心挖肺的说过了，也没有太大的作用，这个时候我们会发现，光有谈心，就不行了。
3. 第三层：行动影响观念
这就涉及到八戒型员工管理的第三层，叫做什么呢？我先卖个关子，讲一个故事，来让大家一起猜猜。宁向东老师在《清华管理学课程》里讲过一个我印象特别深刻的故事：
1995年，我第一次出国做访问学者。当时国家高级访问学者的月资助额是650美元，而我获得的资助是每月1000美元。
所以，日子还过得下去，根本没有计划一边刷盘子，一边做研究。但是，有一天，一位朋友请我去帮忙替工，仅仅是一个中午两个半小时，我这辈子就有了唯一一次终生难忘的打工经历。
首先是我的能力不行。那时，我刚到美国，英文基本上属于要竖着耳朵听，还不一定听得懂的状况。更不知道“古老肉”和“鱼香肉丝”的英文名到底是甜酸的猪肉，还是酸辣的猪肉。
整个餐馆只有两个人，老板和我。老板是越南人，应该是70年代逃难去美国的移民，英文口音很重。我听他讲话很吃力，所以，从一开始他就对我很凶。
我开始负责在后台切菜。坦率地说，我的刀工还不错，但并不知道美国人炒“鱼香肉丝”的胡萝卜要切得像筷子一样粗，我切得细了，先被老板骂了一顿。十二点钟开始上客，我负责到柜台上接待客人，听菜名、收钱，然后给客人盛菜、打饭、倒可乐。
老板负责炒菜，抽空再探出头来，骂我两句。后来我才知道朋友打的是黑工，所以，老板自然不拿你当人。所以，最开始的半个小时完全是手忙脚乱。直到稳了心神，后面才渡过了难关，一切顺利了起来。
其实，真正让我稳定心神的，是老板嫌我笨，抽出炒菜的空隙时间，自己接待了几个客人。
我在旁边看，摸出了一点门道，所以，后面的一个多小时，才渐渐有了点手感，一点之后，老板基本不骂我了。两点钟的时候，打工结束了，老板开始平静地和我说话，让我留下来吃饭。
如果我的故事算是一个案例，现在我们分析一下这个案例。
我那天后面的一个多小时，干得还算过得去，是因为老板从厨房出来干活的几分钟，让我找到了可以模仿的对象，我仔细地观察了他的卖货顺序，并且把它记住了。
首先，是把菜单递到客人手里，一边听，一边用手来确认客人所点的菜品，看着客人的反应，不确定的时候，再向客人复述一下；然后再为客人打饭盛菜，在盛菜之前，再用手势和客人确认一次。之后，为客人倒饮料之前，再明确问一次客人要不要冰。最后是收钱找钱。
其实，所有的动作，分成这几步，就可以了。也就是说，我后面还干得过得去，不是因为他骂我，而是他做的过程中，我学到了。这就是我今天课程中重点要传递给你的理念：影响他人行为的，是你的行为，而不是你自己行为后面的观念。
我们都说灌输观念，从灌输这个词就知道难度了，为什么是灌输，不说倾倒观念，因为用观念给别人传递观念，就像是一个漏斗，需要使命往下灌，还要有气压打气，才会滴一点水下去，所以说非常艰难。
如果观念很难影响别人的观念，那么什么能相对容易的影响别人的观念？行动。你的行动，你的以身作则，你用真实的有温度的行动，影响着他人的观念。
现实生活中其实事情都能很好的体现行动影响观念，家长希望孩子要有爱心，要帮助他人，说一百次你要乐于助人，抵不过一次跟孩子一起在公交车上让座给一个残疾人。
将军给战士们做鼓舞人心的演讲，让大家一定要为了国家，奋勇杀敌，说的再慷概激昂，抵不过一次冲锋时义无反顾的冲在最前面。我们工作中也是一样，你期望员工按照规定的截止时间去完成任务，你是不是自己能做到呢？
下属经常会找我们确认方案吧，我们管理者或团队骨干的事情都很多，我们不仅要带新人，还要做自己的任务，但如果我们无论事情再多，无论多晚，答应下属今天要给到回复结果，都能做到给回复。
设想你答应下属下班前回复这个方案是否有问题，然后等到9点没收到，10点没收到，11点，你发给他了，下属此时此刻肯定会由衷对你钦佩。我相信但凡有点人性的人，都会被触动，你通过行动证明给他什么是今日事今日毕，不是比你口头上去跟你说今日事今日毕要有影响力的多吗？
总结下第三层管理方式，其实就一句话：用你真实的有温度的行动，去影响他人。
4. 第四层：成就感自驱
对待“八戒型员工“管理第四层：成就感自驱。
其次从马斯洛需求理论我们都知道，当安全、温饱等问题解决后，其实每个人内心都会渴望被认同，渴望能自我实现，这是人性使然，是个人，就脱离不了需要成就感，当他的成就感能够持续激励他时，就能够实现让他自我驱动。
我们知道，八戒型员工，他能力不差的，一个能力还可以的人，他一定能在某一次干成一些事情，如果你在他干成这次事情，给予他更多的认可和称赞，让他不管从承担的事情、还是自我的意识，都慢慢的趋向：团队骨干，承担重要责任的核心人员。
他一旦走进这个圈，就很难在走出来，他自己也会不愿意走出来。
举一个真实案例，就是我们团队的一个小伙们，在刚入职1个月左右，HR在问我表现情况如何时，我的回复是能力还行吧，态度很一般，不太会积极主动做事情，总是六点多第一个走的。
如果现在在他现在，能力上已经提升了1个档次，态度上至少提升了2个档次了。现在这位小伙们，不仅会主动承担更重要的任务，还会积极分享，主动思考产品优化方案，负责的项目也会努力做到最好。
我仔细回忆下在态度转变层面，关键的事件，分别是在xxxx几个重要节点，我让他负责了比较重要的大项目，虽然在过程有一些波折，但整体上我肯定了他的成绩，并且我每次给了他不同的特殊的鼓励。
在一次结束了一个项目后，我说你比刚进来进步很多嘛，作为新人已经能承担这么重要的项目了。
在另外一次项目后，我说你是团队中为数不多可以同时处理很多大大小小任务的人（实际上也确实是这样，团队成员其实都有闪光点），在一个一个重要项目完成被肯定的背后，我相信那位成员给自己也灌输了一个信念：我是被团队需要的，是能创造比较大价值的，那我更要把事情做的更好。人一旦这个信念养成了，想让他不积极都很难。
这位小伙伴在2020年，成为产品部工作时长最长的员工，承担了非常多重要的项目，他也从可能原来相对更接近八戒型员工，慢慢成长为更接近悟空型员工。
他的成长，就是一个正向的循环，每一次更重要的事情，获得更多的成就感，获得更大的成长，能力得到更大的提升，意愿得到更大的提升，能承担更重要的项目。 这就是成就感自驱。
我们想想自己团队小伙们，我们有没有抓住他的优点，如果他的能力还可以，那么一定能干成一些事情（能力很差态度很差的人，早就已经被淘汰掉了），我们有没有放大他的优点？让他的能力带来的成就感从而带动他的态度转变？ 这个方法觉得值得大家去试一试。
总结下八戒型员工的四层
第一层：训斥摆脸色，早点戒掉，不要再用；
第二层，谈心，分情况，不是每次都管用；
第三种，行动影响观念，一定要用；
第四层：成就感自驱，尝试找办法去用，用的好，威力很大。