PMP项目管理 | 项目采购管理

核心概念

什么是协议

• 项目采购过程围绕协议进行，买卖双方之间的协议是法律文件
• 指对双方都具有约束力的协议，使卖方有义务提供规定的产品、服务或成果，使买方有义务支付货币或其他有价值的对价
• 合同可繁可简，应该与可交付成果和所需工作的简繁程度相适应
• 应应用领域不同，协议可以是合同、服务水平协议（SLA）、谅解备忘录、协议备忘录（MOA）或订购单

协议内容及签订时的要点

• 应明确预期的可交付成果和结果，包括从卖方到买方的任何知识转移
• 合同未规定的任何事情则不具有法律强制力
• 文化和当地法律对合同及其执行性均有影响
• 大多数组织都有相关的书面政策和程序，来专门定义采购规则，并规定谁有权代表组织签署和管理协议
• 通常把描述产品、服务或成功的文件作为独立的附件或附录，以便合同正文使用标准化的法律合同用语
• 大多数情况下，卖方是受正式合同关系约束的外部承包商
• 在小型组织或初创企业，以及未设置购买、合同或采购部门的组织，项目经理可以拥有采购职权，能够直接谈判并签署合同（分散式采购）
• 在更成熟的组织中，由专设部门开展实际的采购和合同签署工作，即采购、谈判和签署合同（集中式采购）

采购典型的步骤

1. 准备采购工作说明书（SOW）和工作大纲（TOR）
2. 准备高层级的成本估算，制定预算
3. 发布招标公告
4. 确定合格卖方的短名单（招标入围名单）
5. 准备并发布招标文件
6. 由卖方准备并提交建议书
7. 对建议书开展技术（包括质量）评估
8. 对建议书开展成本评估
9. 准备最终的综合评估报告（包括质量和成本），选出中标建议书
10. 结束谈判，买卖双方签署合同

项目采购管理包括

• 规划采购管理：记录项目采购决策、明确采购方法及识别潜在卖方的过程
• 实施采购：获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程
• 控制采购：管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程

子过程分解

一、规划采购管理

定义

• 记录项目采购决策、明确采购方法及识别潜在卖方的过程

理解

• 确定如何完成采购（必须招标，还是允许竞争性谈判，还是可以单一来源），明确决策流程，采购流程，以及制定相关模板
• 确定待采购的事项，并据此确定合作范围
• 为确定的采购编制招标文件

作用

• 确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务
• 货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购

供方选择分析

• 在确定选择方法前，有必要审查项目竞争性需求的优先级
• 由于竞争性选择方法可能要求卖方在事前投入大量时间和资源，因此，应该在采购文件中写明评估方法，让投标人了解将会被如何评估。

常用的选择方法包括：

• 最低成本
• 仅凭资质
• 基于质量或技术方案得分
• 基于质量和成本
• 独有来源
• 固定预算

合同类型

• 合同类型决定了买卖双方对风险的分担
• 三种类型如下，在一次采购中可能合并使用以上两种或三种合同类型

总价合同
合同有一个固定的总价格，有明确定义的需求，明确定义的交付产品、服务或成果，且不会出现重大范围变更。

• 固定总价 FFP （eg：某项目作价40万）
• 总价加激励费用 FPIF（某项目，预期30万完成，如达成预期额外支付3万元，超支分成80/20（永远是甲方在前，乙方在后），但总值房不超过40万）
• 总价加经济价格调整 FPEPA（某项目，作价40万，结算价格按实际发生时的市场行情为准。常用于工期很长（通货膨胀）或需要货币转换的项目）

成本补偿合同
成本+固定费用合同——CPFF

• 成本完全返还
• 固定费用通常是期初估算成本的百分比（不是实际成本）
• 费的金额数量不变化，除非合同范围发生变化
• eg：某项目，预期30万完成，如达成预期，额外支付10%，成本实报实销

成本加激励费用合同——CPIF

• 成本全部返还，奖金基于既定目标的实现
• 如果实际成本和期初估计成本出现差异，该差异部分买卖双方按事先确定的比例分摊
• eg：某项目，预期30万完成，如达成预期，额外支付3万元，超支分成80/20

成本加奖励费用合同——CPAF

• 成本全部返还
• 费的大部分取决于是否满足合同中规定的主观绩效标准
• 给多少费，由买方根据卖方的绩效来主观判断，不允许申述
• eg：某项目，预期30万完成，如达成目标，由甲方给出一笔奖金

工料合同

• 是固定价格合同和成本返还合同的混合体，单位费率和预期利润在合同中可以实现定义，但是需要多少时间和数量无法在合同中定义
• 适用情况：在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持
• 为了应对成本无限上升的风险，很多时候都定义了“成本上限”和“时间限制”

发生时机

• 仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
• 小规模项目一般在开始前确定，较大规模项目，考虑到分包调整，需定期评估

参与方

• 项目经理主导，采购部门与主题专家协同项目管理团队完成本项工作
• 办公室、PMO、管理层可能对本过程决策产生重大影响

输入、工具与技术和输出

12.1规划采购管理.png

二、实施采购

定义

• 获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程

理解

• 实施招标或谈判，获得卖方方案、报价
• 实施必要的方案比选，确定中标方
• 进行进一步合同商讨，达成一致后授予合同

作用

• 选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议
• 最后成果是签订的协议，包括正式合同
• （补充）其它可能的成果，包括但不限于任务意向书、框架协议等

广告

• 广告是就产品、服务或成果与用户或潜在用户进行的沟通
• 在大众出版物或专门行业出版物上刊登广告，往往可以扩充现有的潜在卖方名单
• 大多数政府机构都要求公开发布采购广告，或在晚上公布拟签署的政府合同信息

投标人会议

• 投标人会议（又称承包商会议、供应商会议或投标前会议）
• 是在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开会议
• 其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待

数据分析-建议书评估

• 对建议书进行评估，确定它们是否对包含在招标文件包中的招标文件、采购工作说明书、供方选择标准和其他文件，都做出了充分的响应
• 通常结合使用工具：加权打分、过滤系统、独立估算

人际关系与团队技能-谈判（采购）

• 谈判是为达成协议而进行的讨论
• 采购谈判是指在合同签署之前，对合同的结构、各方的权利和义务，以及其他条款加以澄清，以便双方达成共识
• 最终的文件措辞应该反映双方达成的全部一致意见
• 谈判以签署买方和卖方均可执行的合同文件或其他正式协议而结束
• 谈判应由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导
• 项目经理和项目管理团队的其他成员可以参加谈判并提供必要的协助

发生时机

• 根据需要在整个项目期间定期开展
• 由于伴随付款，一般阶段性启动这类工作

参与方

• 项目经理主导，项目管理团队与采购职能类部门协作展开本工作
• PMO以及财务、法务等职能部门参与本过程工作

输入、工具与技术和输出

12.2实施采购.png

三、控制采购

定义

• 管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程

理解

• 合同执行情况的跟踪工作，包括与供应商保持合作关系，确认合同执行进展，判定是否需要纠偏，完成的合同启动关闭工作等
• 在此过程推进合同付款，并对合同执行情况开展审计工作，对整体合同执行全面评估在4.7完成
• 注意合同的实际交付不在本过程，而是通过9.3、5.6、6.6、8.3等过程完成

索赔管理

• 如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，甚至对变更是否已经发生都存在分歧，那么被请求的变更就成为有正义的变更或潜在的推定变更
• 在整个合同生命周期中，通常应该按照合同规定对索赔进行记录、处理、监督和管理
• 如果合同双方无法自行解决索赔问题，则需要按照合同中规定的替代争议解决程序进行处理
• 谈判是解决所有索赔和争议的首选方法

数据分析

• 绩效审查：对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效
• 挣值分析：计算进度和成本偏差，以及进度和成本绩效指数，以确定偏离目标程度
• 趋势分析：可用于编制关于成本绩效的完工估算（EAC），以确定绩效是正在改善还是恶化

结束的采购

买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已完成的正式书面通知
关于正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，并包括在采购管理计划中，一般而言，这些要求包括：

• 已按时按质按技术要求交付全部可交付成功
• 没有未决索赔或发票
• 全部最终款项已经付清

项目管理团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果

作用

• 确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求

发生时机

• 根据需要在整个项目期间开展

参与方

• 项目经理主导，项目管理团队、PMO、采购职能、财务职能等部门共同完成
• 实际承担职能的人员可能是合同管理员或者采购管理员

输入、工具与技术和输出

12.3控制采购.png