PMP学习笔记 第6章 项目进度管理
第6章 项目进度管理
项目进度管理的“核心概念”（P175）
项目管理团队通过以下步骤开展进度规划工作：
- 选择进度计划方法（如关键路径法、敏捷方法）
- 将项目特定数据（如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系、制约因素等）输入进度计划编制工具，创建出项目进度模型。
- 通过以上工作输出“项目进度计划”这个成果。
应在整个项目期间保持项目详细进度计划的灵活性，使其可以随着知识的获得、对风险理解的加深，以及增值活动的设计而调整。
项目进度管理过程之一“规划进度管理”（规划过程组）P179
规划进度管理：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
本过程的作用：为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。
规划进度管理—输出：进度管理计划（P181）
进度管理计划：为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。进度管理计划无进度。
包含的内容：
- 进度计划的发布和迭代长度：使用适应型生命周期时，应指定固定时间的发布时段、阶段和迭代。固定时间段有助于尽可能减少范围蔓延。
- 准确度：活动持续时间估算的可接受区间及允许的应急储备数量。比如：估算某活动的工期是10+2天。
- 计量单位：每种资源的计量单位。比如：时间计量用“人天”，数量计量用吨、千米等等。
- 控制临界值：项目执行中，采取某种措施前，允许出现的最大进度偏差。通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
- 绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理(EVM)规则或其他测量规则。
挣值测量技术—固定公式法(适用工作量无法准确测量来估算EV)
了解即可
- 50/50法则：开始计50%，结束计另外50%（保守，PMP认证最常用）
- 20/80法则：开始计20%，结束计另外80%（更加保守）
- 0/100法则：开始计0%，结束计100%（最保守的）
项目进度管理过程之二“定义活动”（规划过程组）P183
定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
本过程的作用：
- 将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。
- 工作包是WBS中最低层的可交付成果。
- 工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”， 代表着为完成工作包所需的工作投入。
定义活动—输入：项目管理计划（P184）
范围基准：需明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。
定义活动—工具与技术：分解（P185）
分解：把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分。
WBS 中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。
让团队成员参与分解过程，有助于得到更好、更准确的结果。
定义活动—工具与技术：滚动式规划（P185）
滚动式规划：迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。
滚动式规划是一种渐进明细的规划方式。适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划
早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能分解到已知的详细水平；随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动。
定义活动—输出：活动清单（P185）
活动清单：包含项目所需的全部进度活动的综合清单，还包括每个活动的标识及工作范围详述。
使用滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单需要定期更新。
定义活动—输出：里程碑清单（P186）
- 里程碑是重要的时点或事件
- 里程碑可以是强制性的或者是选择性的
- 里程碑与活动有相同的结构和属性，但是它不是活动，持续时间为零，只代表一个时间点
定义活动—输出：变更请求（P186）
一旦定义基准后，在将可交付成果渐进明细为活动的过程中，可能会发现原本不属于项目基准的工作，这样就会提出变更请求。对变更请求的处理要通过实施整体变更控制过程。
定义活动—输出：项目管理计划更新（P186）
可能需要变更请求的项目管理计划组成部分包括：进度基准，成本基准
项目进度管理过程之三“排列活动顺序”（规划过程组）P187
排列活动顺序：识别和记录项目活动之间的关系的过程。
本过程的作用：
定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率
排列活动顺序—工具与技术：紧前关系绘图法PDM（P189）
紧前关系绘图法（PDM、节点法、AON、前导图法、单代号法）----创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。
案例补充
紧前关系绘图法PDM的四种逻辑关系
排列活动顺序—工具与技术：确定和整合依赖关系（P191）
强制性依赖关系（硬逻辑、硬依赖）：法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系（项目团队不能违反）
选择性依赖关系（首选逻辑、优先逻辑、软逻辑）：基于最佳实践建立的、或基于项目的某些特殊性质而采用的依赖关系（项目团队可自由选择）
如果打算快速跟进，应当审查相应的选择性依赖关系。
外部依赖关系：项目活动与非项目活动之间的依赖关系（项目团队不可控）
内部依赖关系：是项目活动之间的紧前关系（项目团队可控）
可两两组合形成：强制性外部关系、强制性内部关系、选择性外部关系、选择性内部关系
排列活动顺序—工具与技术：提前量和滞后量（P192）
提前量：相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。（往往表示为负滞后量，如FS-3）
滞后量：相对于紧前活动，紧后活动必须推迟的时间量。（如FS+2）
提前量和滞后量的使用不能替代进度逻辑关系，活动持续时间估算中不包括任何提前量或滞后量。
排列活动顺序—输出：项目进度网络图（P194）
路径汇聚：带有多个紧前活动的活动（如活动I）
路径分支：带有多个紧后活动的活动（如活动K）
带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动，因此存在更大的风险。
帕金森定律–20世纪管理学界三大经验式定律之一
帕金森定律：只要还有时间，人们就会有意无意地多做不必要的工作（范围蔓延），直到用完所有的时间。
学生综合症：工作范围通常不变，人们在较早时间完全不做事或者很少做事，总要等到截止日期快到时才着急做。（比如大家学PMP的进度）
作业不写赶到最后一天疯狂补。
墨菲定律–20世纪管理学界三大经验式定律之二
有可能出错的事情，就会出错
彼得定律–20世纪管理学界三大经验式定律之三
工作岗位总是被不能胜任的人占据的。
学习曲线
学习曲线：表示了经验与效率之间的关系，指的是越是经常地执行一项任务，每次所需的时间就越少（熟能生巧）
项目进度管理过程之四“估算活动持续时间”（规划过程组）P195
估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数（也叫工期）的过程。
应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组，来提供活动持续时间估算所需的各种输入。
注意：向某个活动新增资源或分配低技能资源，就需要增加沟通、培训和协调工作。从而可能导致活动效率或生产率下降，以致需要更长的持续时间。
估算活动持续时间需考虑的其他因素（P197）
- 收益递减规律：在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因素（如资源）会最终达到一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减。
- 资源数量：增加资源数量，不一定能缩短时间。可能会因风险造成持续时间增加，也可能因对于增加的资源，需要知识传递、学习曲线、额外合作等因素造成持续时间增加。
- 技术进步
- 员工激励：估算时还需考虑“学生综合症”和“帕金森定律”。
估算活动持续时间----工具与技术（P200~P203）
类比估算：例如昨天吃一个套餐40分钟，第二天同样的餐厅同样的套餐，花费多少时间？推测40分钟。
参数估算：例如吃一个包子，2分钟，吃5个包子几分钟？10分钟！
三点估算，储备分析，重点！！！
估算活动持续时间—工具与技术：储备分析
应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险。（已知 – 未知）
管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。（未知 – 未知）
估算活动持续时间—工具与技术：三点估算（P201）
三点估算：源自计划评审技术（PERT）。考虑估算中的不确定性和风险，来提高估算的准确性。
三个估算值：最可能时间、最乐观时间、最悲观时间
两种假定分布：
- 三角分布： 期望值（平均值） = （最悲观 + 最乐观 + 最可能） / 3
- 贝塔分布： 期望值（平均值） = （最悲观 + 最乐观 + 最可能×4） / 6 （默认使用）
例题：一个活动，最悲观需要16天完成，最乐观需要4天完成，最可能需要13天完成。
补充
三点估算例题：
一个活动，最悲观需要16天完成，最乐观需要4天完成，最可能需要13天完成。
- 计算该活动的平均工期和标准差。
平均工期=（16+4+13×4）/6 = 12天；
标准差=（16-4）/6 = 2天；
- 该活动在10～14天内完成的概率是多少？
也就是问正负一个标准差内完成的概率是多少？68.26%
- 该活动在14天内完成的概率是多少？
50% + （68.26 / 2） = 84.13%
- 该活动在10到16天内完成的概率是多少？
（68.26 / 2）+ （95.46 / 2） = 81.86%
68.26% / 2 + 50% = 84.13%
95.46% / 2 + 68.26% / 2 = 81.86%
估算活动持续时间— 输出（P203）
持续时间估算：持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估，其中并不包括任何滞后量但可指出一定的变动区间。
例如：
2 周 ± 2 天，表明活动至少需要 8 天，最多不超过 12 天（假定每周工作 5 天）；
超过 3 周的概率为 15%，表明该活动将在 3 周内（含 3 周）完工的概率为 85%。
估算依据：应该清晰、完整地说明持续时间估算是如何得出的。
项目进度管理过程之五“制定进度计划”（规划过程组）P205
制定进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。
本过程的作用：为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型
制定进度计划—工具与技术：进度网络分析（P209）
进度网络分析：是创建项目进度模型的一种综合技术，它采用了其他几种技术，例如关键路径法、资源优化技术、建模技术。
当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性
审查网络，看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要降低关键路径的风险
路径汇聚点，往往意味着高风险。
例如：
- E点意味着高峰点，因为是汇聚点，因为B和D任何一个点出问题，都会影响到E点。
- H点路径分支点，H点出问题会影响C和F点。
制定进度计划—工具与技术：关键路径法CPM（P210）
7格图计算活动的日期 （示例）
练习
练习答案
总浮动和自由浮动
自由浮动：可以延期又不影响紧后活动。
总浮动宽松，不影响整个项目的总工期。
自由浮动严格一些，不能影响任何后面的活动。
制定进度计划—工具与技术：关键路径法CPM----总结
重要！！！
- 关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。
- 总浮动时间：活动延期但不至于延误项目完工日期。体现进度灵活性。
- 自由浮动时间：活动延期但不延误任何紧后活动最早开始日期。
- 关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值。
- 关键路径可能存在多条，关键路径越多，风险越大。（次关键路径与关键路径越接近，风险越大）
- 关键路径上的活动被称为关键路径活动。
- 关键路径法排出来的进度计划未必可行，关键路径法不考虑资源约束，需要配合资源平衡处理。
- 关键路径不考虑资源约束，只是考虑路径约束。
制定进度计划—工具与技术：资源优化（P211）
资源优化技术：根据资源供需情况，来调整进度模型的技术。包括“资源平衡”和“资源平滑”
资源平衡：根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。
需要资源平衡的情况：
- 资源只在特定时间可用；
- 资源数量有限；
- 资源被过度分配（如一个资源在同一时间段内被分配至多个活动）；
- 也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡（减少资源负荷的变化）
资源平滑：对活动进行调整，使项目资源需求不超过预定的资源限制的技术，活动只在其自由和总浮动时间内延迟。所以该技术可能无法实现所有资源的优化。
资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。
示例：
制定进度计划—工具与技术：数据分析（P213）
假设情景分析：对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）。
对“如果情景X 出现，情况会怎样？”这样的问题进行分析。既基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。
根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为应对意外情况的影响而编制进度储备和应对计划。
模拟：把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响。
常用的模拟技术是蒙特卡洛分析。
制定进度计划—工具与技术：提前量和滞后量（P214）
通过调整紧后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划。
提前量用于在条件许可的情况下提早开始紧后活动
滞后量是在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间。
制定进度计划—工具与技术：进度压缩（P215）
进度压缩：不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期（进度压缩之后要进行关键路径分析，防止出现新的关键路径）。进度压缩包括以下两种方式：
赶工：通过増加资源，以最小的成本増加来压缩进度工期。可能导致成本和/或风险的增加。
赶工就是加班，加人，加急。
赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动
快速跟进：按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。可能造成返工和风险增加。
快速跟进只适用于相互为选择性依赖关系的活动。
做题时关于进度压缩、赶工、快速跟进的优先选择次序（重要）
进度落后：
- 有明确“不计成本地去缩短关键路径”的描述，选“赶工”；
- 有明确“没有额外的资源”或者“成本不能超支”的描述，选“快速跟进”；
- 无任何以上明确的限制条件描述，选择优先级为：进度压缩>赶工>快速跟进。
制定进度计划—输出：进度基准（P217）
进度基准：经相关方接受和批准的进度模型，包含了基准的开始/结束日期等信息的，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。
制定进度计划—输出：项目进度计划（P217）
项目进度计划：进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期（至少要有）、持续时间、里程碑和所需资源。有三种层次的进度计划（详细程度由低到高）
里程碑图 给用户看的
横道图，甘特图 给领导层汇报
项目进度网络图
制定进度计划—输出：项目日历（P220）
项目日历：规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次，它把可用于开展进度活动的时间段与不可用的时间段区分开来。
项目进度管理过程之六“控制进度”（监控过程组）P222
控制进度：监督项目状态，更新项目进展，管理进度基准变更的过程。
本过程的作用：整个项目期间保持对进度基准的维护。
重点
- 进度管理计划中无进度
- 定义活动的输入、工具和输出
- 排列活动顺序的工具和输出
- 估算活动持续时间应该由谁来估
- 估算活动持续时间的工具
- 制定进度计划的工具和输出
- 注意总浮动时间和自由浮动时间、赶工和快速跟进、资源平衡和资源平滑各自的区别
- 如果进度延期，优先采取纠正措施（进度压缩）来维护基准
几个注意点
如果在执行过程中发现某个活动的总浮动时间为负，极有可能该活动是关键活动，而且已经延期
如果题目中体现了时间要缩短，需要压缩工期，选择进度压缩（赶工或者快速跟进）
如果题目中体现了资源负荷大，需要平摊负荷，选择资源优化（资源平衡或资源平滑）
关键路径上压工期，非关键路径上抽资源
进度落后，产生进度偏差，优先考虑用纠正措施压缩进度（赶工或快速跟进）；
如果实在无法符合进度，不得已的情况下，再考虑通过变更流程缩减范围或延长进度。