上次说到生物态赋能团队，好的人才都是“长”出来的，那么公司是不是只负责提供丰厚的土壤？
接下来要说的就是如何管理员工，让他们成长为好的人才。
1.守住底线
世界上有很多事情都讲究中庸，也就是常说的“过犹不及”———做得太过分不行，不到位也不行。
底线是什么？诈p、非法jz、歪lxs等都是最大的底线，而企业的底线则需要创业者自行去拿捏。
判断对了，创业团队就会欣欣向荣，自成生态；判断错了，就容易出现为难局面。
2.允许员工犯错
只要拿捏好分寸，守住底线，剩下的事情便可以完全交给团队，让每一个人员工有自由成长的空间。
有人或许成为独挡一面的参天大树，我们乐见其成；
有人或许会成长为具有某项杰出特长的“奇花异草”，我们协调g位施展其才；
有的人变成了团队的“害虫”，需要我们及时清理。
给员工成长的空间，允许员工犯错，这些才是生物态团队的管理者最应该做的事情。
宇哥说过“陪同客户一起成长就能创造更多价值”。
而创业也是一样的，创业者陪同员工一起成长，就能让整个团队像大自然生态一般，自行运作起来。
任何团队或个人的成长都是一个不断试错，不断改进的过程，不犯错就不会意识到自己存在的各种缺陷，更不知道改进的方向。
3.激发员工的善意
彼得·德鲁克先生曾经说过“管理的本质其实就是激发和释放每一个人的善意”。
当你能够最大限度的激发他人善意时，你遇到好员工的机会就比较多，好员工都是被你激发出来的，因此你得到的回报就比较高，你就会更愿意信任和培养员工，形成一个正向循环。
如同因果循环，参加社交场合，你不说话，别人就以为你不善言辞，就会说你不善言辞，你就以为自己不善言辞，更不愿意说话……
创业者需要和员工甚至代Ls共同承担错误，仅仅允许员工犯错和激发善意还不够，在员工犯错时，你还要跟他共同承担错误带来的后果，在员工成功时，你还要及时祝贺，这才是生物态思维。
生物态管理思维有一个大的前提：你的产品设计和商业模式必须具有足够强大的反脆弱能力，不会因为员工的一时之失就一蹶不振。
建立和前员工的“联盟”
创业者既要提供员工丰厚的土壤，也要时刻保持员工的不稳定性。
如何才能保持员工的不稳定性？
最好的方法就是让员工知道自己迟早离开这个团队，离开才是最大的不稳定。
1.离开前，帮员工塑造成长型心态
很多创业者其实都在帮员工塑造固定型心态。
为什么这么说？
创业者总是希望员工不要走，一辈子都是他的人。
一旦这种想法在员工心中生根发芽，他的成长速度就会明显减慢，关注点就会从自身成长转移到内部斗争开始，斤斤计较拉帮结派。
这也就是为什么那么多的创业团队总是会出现内耗。
最好的方法就是，创业者让每一个员工都思考一个问题：“你不会永远留在这个团队，有朝一日当你决定离开的时候，你希望自己成为一个怎样的人？”
这个问题呢，实际上是在帮员工寻找自己的职业目标，一旦员工明确了自己的发展方向。以便可以有针对性的给他进行培养。
明确地告诉他：“很好，我可以培养你，但这不是一个轻松的过程，可能需要出差、学习、加b甚至牺s一些个人时间。这样能更有利，一样能达到你的目标，只要你拥有终身学习的成长型思维，我相信你一定会成功”。
当你说完这句话，你再让员工参加培训他不会抵触了。
他会潜意识的认为老板在锻炼我，他没有骗我，我一定要好好努力，不负老板的期望。
这有几个好处，第一能激发员工的善意，第二能减少内部员工的争斗，第三，可以为你的团队培养人才…
2.离开后，和前员工建立联盟
马曾经说过：“一天的阿里人，就是终身的阿离人”。
阿里巴巴每年都会组织盛大的前员工聚会，每次参加者都高达一万多人。
马无论在聚会前一天身处何处，他都会准时到场，与这些前员工侃侃而谈，既谈投资也谈合作。
这种行为被称为业界美谈“阿里系”。
如果你能够这样对待离职的员工，那么团队的现有员工也会更加努力，因为她们知道你并不是利用它们，而是真的为他们未来着想。
而你的前员工也会在你的团队有难时帮一把，这么你人脉资源就会越来越广，团队的反脆弱性也就越来越强，最终成为一个无坚不摧的母习统。
我是小菌，一个让你的商业思维快速扩展的人