今天看到一份招聘售前咨询顾问的广告，工作职责是这样写的：
1. 业务咨询、方案规划、产品演示、标书制作等；
2. 产品销售工具的制作，包括行业解决方案、演示材料、客户案例、友商分析等；
3. 销售人员的售前产品与行业知识培训、技能培训与指导等；
4. 向后台产品部门反馈客户需求，提高客户满意度，提升产品市场占有率；
5. 参与整个销售过程，解答技术问题，维护和开发客户关系；
6. 关注、分析、跟踪行业发展动态，提供建设性意见。
这份JD我认为写的比较好，很全面而且很有挑战，真的要去做好的话需要售前付出很大的努力，尤其是第6条，没有在一个行业里面摸爬滚打几年、没有很敏锐的市场意识很难提供建设性的意见。看到这条JD后我想起来若干年前我做的一个项目，由于我的市场意识不够，导致项目缩水，并且错过了一个建功立业的大好机会。一年后我司另一个售前却不但拿下了项目，推动了公司产品研发方向，甚至帮助公司开拓了政务云这一新的业务领域。
01.我的失败教训
2013年的时候，我在西北干售前，当时有个客户找到我们公司说他们想建设一个云计算中心，云计算中心建成之后需要把资源开放给社会上的企业按需收费。
了解到客户需求之后，我们立马成立了项目组，提出了我们公司的云计算解决方案，方案由网络、计算、存储、虚拟化、云计算管理平台5个模块组成。方案整体上客户是认可的，只是当时我们公司的云计算管理平台没有计费管理的功能，没有计费管理功能云计算中心就无法对企业按需收费。
我司2012年正式推出云计算，公司最初的战略是想先从教育、企业、医疗这几个行业的虚拟化做起，一点点的切入云计算这个行业再慢慢做大。这几个行业的云早期都是内部使用的私有云，基本上不存在计费管理的需求，所以我们当时的云计算管理平台根本没有规划计费管理的功能。
客户的刚需我们不能满足，在项目运作周期中我们也不可能实现这个功能，项目组立即启动B计划，B计划是既然云计算管理平台这块我们做不了，那我们还是做我们擅长的领域，保住硬件份额，把云计算中心需要的网络、计算、存储这些硬件全部吃下来，云软件部分战略性放弃。
项目最终分成了硬件和软件两个包来招标，我们如愿以偿的中标了硬件包，某云厂商中标了软件包，硬件包400万，云软件包600万。
这个项目我们是成功了还是失败了？我认为是失败了，虽然我们中标了硬件部分，赢得了一部分份额，但是我们输了云计算这个未来。硬件的竞争越来越激烈，利润已经薄如蝉翼，而云计算不仅是战略高地，也是利润高地。
02.打响云计算第一枪
2014年初的时候，我司华南某省政府行业售前了解到一个天大的机会点，他们省要建设省级政务云，得到这个消息后，售前同学马上让销售成立了重大项目组，把办事处领导、公司总部研发领导、总部市场领导全部加入到项目组中。
把领导都拉到项目组里面主要是为了能够让领导及时了解项目进展、需求，同时一线同事也方便调动各级资源。
这个项目消息爆出来的时候公司云计算产品研发的方向还是和12年类似，强调先从企业、医疗、教育这些小的云项目开始，从小项目开始积累经验和打法，再切入行业云公有云这些大型云市场。这个思路打法偏保守，也最安全最保险，一开始不需要投入很大的人力物力去做云计算这个新型市场，万一云计算做不起来也不会伤害原来的硬件业务，毕竟我司在传统硬件市场还是当之无愧的领导者。只是小云的研发思路做出来的云计算产品肯定是满足不了政务云这种大型行业云的功能需求和运营需求的，但是那会公司高层也没有看清楚国内云计算市场的趋势，他们不敢在政务云这个市场大力的投入。
幸运的是这位政府行业售前是个老鸟，市场意识特别强，在项目运作过程中他做了三件事，最终使得公司下定决心重兵投入政务云市场。
1.让销售迅速摸清该省级政务云的规划发展，预算投入情况，销售调研得知省级政务云计划分成2期建设，一期建设IaaS平台，二期建设PaaS平台，一期建设完成后省级政府相关单位的业务就逐步迁移到政务云上。预算情况大概是每年3000万，省政务云会向各政务云使用单位收费，按月向云计算建设商付费。换一种说话就是，政务云这个项目你做不下来，以后政府行业的信息化项目基本上就不需要再做了，因为所有的业务都会逐步迁移到政务云上。
2.从国家层面了解政务云相关的规划，了解到工信部发文《工业和信息化部信息化推进司关于印发<基于云计算的电子政务公共平台顶层设计指南>的函》(工信信函[2013]2号)要求, 充分发挥既有资源作用和新一代信息技术潜能，开展基于云计算的电子政务公共平台顶层设计，继续深化电子政务应用，全面提升电子政务服务能力和水平。从政策层面预估，未来3-5年将是政务云全面爆发的时机，如果现在不开始投入将错过政务云发展建设的重要时机。
3.给研发提供产品研发思路，用户只是说了他们想建设一个省级政务云，对于政务云具体怎么建设、建设模式、需要哪些功能用户自己说不清楚，售前给研发提供了一个思路，建议研发先看看国内外的公有云厂商他们的产品功能，尤其是公有云的计费界面，先借鉴，再慢慢改进。
做完这三件事后，公司总部领导终于认识到政务云将是未来5年云计算的主战场，拿不下政务云市场就会偏离云计算战场的主航道。最终公司决定调转云计算的战略方向，暂缓在企业云、教育云等方面的投入，集中全部优势资源投入政务云领域。
经过差不多一年的项目运作，2014年底的时候我司终于拿下来了该省级政务云项目，该项目是我司第一个大型行业云的案例，通过这个项目，我司的云计算产品开发进展提前了半年，并且总结出来了一套政务云项目的运作思路。在这个项目之后，公司高层将公司的战略方向调整为云计算，集全公司之优势资源投入云。自那之后公司在云计算市场就像是开了挂一样，云计算项目遍地开花，截止到2019年，我司已经拿下了多个部级政务云、多个省级政务云、若干个地市级政务云，在金融、电力、能源、企业、高校等领域也颇有建树。这一切的成绩，都是从这位售前同学打响了政务云市场第一枪开始的。
03.售前的工作境界
同样都是售前，为什么我只能做400万的硬件项目，别人却能做一年3000万的云计算项目，售前和售前之间有不同的层次。我们的不同，不是技术层面的高低，而是市场意识的不同，市场意识薄弱的我对公司缺少足够的推动力和影响力，只能拿着公司的现成产品去卖，市场意识强的同学关注、分析、跟踪行业发展动态，对公司发展能提供建设性意见，推着公司去做市场上需要的产品，进而打开一片新的蓝海市场。
售前职能岗位的进阶分为三个层次。
第一个层次是响应型售前。
这是最初级的售前，初级售前是公司有什么产品就卖什么产品，根据公司的产品询问客户的需求，客户提出什么需求，只要能根据产品功能和特性给予响应即可，有部分不满足的功能能够清晰的向公司后台反馈。
这个阶段的售前比较像是销售的助手，能正确理解销售的意图，做好销售交代的事情，主要支持销售做好技术层面相关工作，包括产品交流、方案提供、编写标书等，能够配合好销售把公司已经有的产品服务卖出去。主动意识强一点的售前会做的更多如：分析竞争对手产品的技术优劣性，给客户思路清晰、说服力强、有针对性的解决方案。
第二个层次是方案型售前。
这是中级的售前阶段，主要是根据客户的需求通过项目调研，结合一些行业理解、技术发展未来趋势，给出一个能满足当前和未来发展的解决方案，产品只是实现解决方案的一种形式。方案型售前熟悉用户的业务流程、从用户业务发展的角度，给出自己销售产品的合理解决方案，不仅支撑用户现在的业务需求，还可以支撑今后将拓展的业务需求。
这个阶段的售前不仅仅是配合牛逼销售完成业绩，甚至可以帮助很多普通销售做出牛逼销售才有的业绩。
第三个层次是专家型售前。
这是售前的高级阶段，上面我司华南政府行业售前就是一个典型的专家型售前，专家型售前是指挥销售去做项目的，这一境界的售前具有极强的市场意识，不再是把公司已有的产品和方案卖出去，而是能够结合自己对市场的理解和判断去影响公司的战略方向。
对外需要有宏观支撑能力，行业入围、区域布点、样板建立、方案推广。对公司内部需要对产品的发展方向有足够的引导能力。企业的产品应该做成什么样子，应该实现哪些功能，哪些功能将成为我们立足市场的主要“利器”，这些都是专家型售前具有的能力。
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Moh3er，10年售前，特大号特约作者，现任某厂商资深技术专家，在这里分享IT售前故事，感谢您的关注！微信公众号：IT售前故事，感谢您的关注！