我们从人际的角度来讨论上下级关系。今天要讲的内容叫“领导与成员交换理论”，英文叫Leader-Member Exchange，简称LMX理论，是现代管理学、组织行为学中极重要的一个内容。现在，人们通常用这个理论来解释上级和下属的人际交换关系，并使用这样的一个视角来考虑如何改善上下级之间的工作关系。
1.案例：对下属的鼓励、肯定和帮助
先讲个案例。我有一位学长，官做得蛮大，现在已经退下来了。在他工作的时候，为人特别好。好到什么程度？每次上级组织来测评的时候，他都是第一名，而且好评如潮，下属的满意度常常接近100%。一个人，工作几十年，始终保持着这样一个人缘，非常不易。我有一次请教他，是如何做到的。他说，关键是用心。他给我举了一个例子。有一次，他去北京西边的一个著名宾馆开会，因为怕堵车，提前了半个小时到了宾馆附近。这时，秘书对他说，机关的一位老职工当天在八宝山办后事。他就让司机顺路绕了个弯，去送这位老职工最后一程。
在场送别的有不少同事，但谁也没有想到这位学长会来，因为论级别，差得实在太多了，真有点像当年的毛主席和张思德。学长时间紧，没有多停留，鞠躬握手一共也就五分钟，但给在场的所有人都留下了深刻的印象。这只是一件小事。学长的一位前秘书后来和我说，学长非常会利用各种散碎的时间，去做关心他人的小事。这些事，对于他来说，是五分钟的小事，但是，对于下属来说，是天大的鼓励、肯定和帮助。所以，他在组织中的威望，相当地高。我学长的例子，是我每当看到“领导成员交换理论”这几个字的时候，立刻就能想到的例子，也是特别愿意和人分享的工作方法。
2.领导成员交换理论的发展
领导成员交换理论，来自于“社会交换的互惠原则”，形成于上个世纪的70年代。这套理论的最初观念，是强调领导者要善于和不同的下属形成独特的关系，让更多的下属感觉到他们是领导圈子中的人。最初的理论很有趣，认为：那些和领导者交换比较弱的下属，他们只会按照组织的正式规则工作。而一旦领导者注重他们的个别需要，各个击破，投其所好，帮助他们解决实际问题，他们就会产生出 “ 圈内人 ” 的感觉，就会产生出对领导者，也就是上级的信任、尊敬和义务感，就会努力想领导之所想，急领导之所急。
但是，这种圈子感的错觉，不是大多数领导者想要的。几年前，南京大学的两位学者研究了深圳市16家民营企业的80个项目团队，研究发现：领导者如果注重与下属建立差异性的关系，将会导致下属之间形成比较，进而导致领导成员关系水平比较低的那些人，产生心理上的落差，甚至是嫉妒感，而那些自以为是领导圈子里的成员，会有意疏远那些所谓圈子外的成员，于是产生出两个关系圈，引发团队冲突。
而领导者在行为上的道德水平，会影响到这种冲突水平，道德水平越低，做事情越不“正大光明”，团队冲突会越发激烈。所以，从这个研究得出的结论就是：领导成员之间虽然是交换关系，但是，领导者对于下属的关系建设不能太下作，因为那种东西只会导致派系效果，不会从长期提高组织的生产力。
其实，在上个世纪的90年代，领导成员交换理论已经有了进一步的发展，这个理论虽然并不否定领导者各个击破的方式，但更强调要从一对一发展上下级关系的层次，上升到从组织高度发展出有效的上下级关系，而且强调双方的关系是动态的演化、互动关系。这一点，值得你注意。
很显然，有一批像我学长这样的领导者，他们虽然并不了解这一套理论的进化过程，但是，他们却懂得东方文化注重情感、注重关系的观念，也知道正大光明、堂堂正正为人处事的道理，也让他们在实际工作中自发地达到了理论所倡导的效果。
接着讲领导成员交换关系理论。最近十年的学术研究，关注的面更加细致，比如，学者们开始研究下属特征与领导下属关系之间是个什么关系。也就是什么样的人，更容易被领导者各个击破，这些研究再次把这个LMX理论推向了一个新高度。学者们发现，在那些更愿意关注领导的一举一动，更愿意对上进行某种影响行为，也就是有些人说的所谓善于“向上管理”的下属身上，应用LMX理论，越容易建立起高质量的领导成员交换关系，而这样的交换关系，对于下属的工作业绩改善，效果是非常明显的。
3.员工投入度
不过，也有一些反例。比如，今年上半年，中国人民大学的两位学者发表了他们根据中国企业新生代员工的研究，也就是针对我们说的80后和90后成员。作者认为，虽然中国的新生代员工具有以自我为中心、在工作场所藐视权威、强调平等的工作氛围等特征，但是领导成员交换关系的建立，可以显著地影响新生代员工的心理感知和员工敬业度。这篇论文认为，新生代员工格外重视自己在职场中的 “ 工作效能感 ” ，也就是他们更在意自己 “ 对完成工作任务所需要能力的信念和信心 ” 。而领导成员之间交换关系的差异，会显著地影响新生代员工的“工作效能感”，进而影响到他们的员工敬业度。
那这个现象的背后机理又是什么呢？
授权的技术，要力争做到放权又放心。那么，如何是真的能够“放权又放心”，而不是一种自我安慰呢？管理学家最新的理论是，授权如果授到位了，应该在下属心目中形成一种 “ 内在的任务激励 ” 。什么意思呢？就是不是“领导要你干”，而是“因为我要干”。我要干，用管理学的术语说，叫做“心理授权”授到位了。
有四个关键的概念：工作的意义感，工作的影响力，员工的胜任能力，以及员工的自主性。
这四个概念，都直接影响到一个核心的概念，就是：员工投入度。领导成员交换理论，绕来绕去，其实就是要想方设法影响员工的投入度。比如，像我学长那样关心员工的小事，就会无形中让很多员工产生工作的意义感。为什么？因为他们心里有各种各样关于我学长的故事，无形中为组织工作，似乎就是为我学长工作。中国人是有着报恩意识的民族，我们的文化是：受人滴水之恩，当涌泉相报。所以，他们会对好的领导产生很强的感激之情，而很多人回报他人的方式，就是更加认同组织、依恋组织和忠于组织。这就会导致他们的工作意义感非常强烈，接着就是组织承诺水平变得很高，然后员工投入度很高。
你可不要小看这个员工投入度，韬睿是一家国际级的人力资源顾问公司，他们发现员工投入度高的公司，净利润高出其它公司6%。这是一个了不起的差异，你用复利公式算一下，一笔钱6%的年利润率增长30年，它会变成多少。我曾经私下对我学长说，都说体制内的报酬水平不好界定，这个巨大的增值中，就包含了你的贡献。
总结：
我们讨论的核心内容是领导成员交换理论。这是一个你必须要知道的理论，而且越是在参加工作，或是带队伍的早期知道这个理论，越容易建立好习惯，取得好结果。领导与成员的交换，最终目的是创造员工的投入度。
如果你想知道员工的投入度高有什么标志，我告诉你三条：
到处说好话；
主动干工作；
轻易不流失。
总结这三句话的，不是我，是著名的咨询公司翰威特。