《管理学原理02》
13决策的理论
古典决策理论、行为决策理论、回溯决策理论。
131古典决策理论 , 又称规范决策理论，认为决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
主要观点：
a决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。
b决策者要充分了解有关备选方案情况。
c决策者应建立一个合理的，自上而下的执行力组织体系
d决策者进行决策的，目的在于使本组织获取最大的经济利益。
132行为决策理论
主要观点：
a人是有理性的
b决策者容易受自觉偏差的影响，自觉地运用多余逻辑分析。
c受决策时间和可利用资源的决策。限制决策者选择是相对理性的
d风险型决策中决策者对待风险的态度，影响着对方案的选择
e决策者在决策中往往只求满意结果,不愿费力求最佳方案。
133回溯决策理论 , 又称隐含最爱理论，是把思想思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化。
14决策的过程：
a诊断问题，识别机会
b识别目标
c拟定备选方案
d评估备选方案
e做出决定
f选择实施战略
g监督和评估。
15影响决策的因素：
a环境
b过去的决策
c决策者对风险的态度
d伦理
e组织文化
f时间
16集体决策的方法：
a头脑风暴法
b名义小组技术
c德尔菲法
161头脑风暴法, 由奥斯本提出，通常是将对解决某一问题，有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束条件下唱开思路，畅所欲言。
四项原则：
a不对别人的建议做任何评价，将相互讨论限制在最低限度内
b建议越多越好
c鼓励独立思考，广开思路
d可以对已有的建议进行必要的完善和补充
162名义小组技术
使用情景：在集体决策中对问题的性质不完全了解，且意见分歧严重。
内含：小组成员互不通气，不一起讨论，协商小组只是名义上的。
作用：可以有效地激发个人的创造力和想象力。
163德尔菲法，内涵由兰德公司提出，用于听取有关专家对某一问题或机会的意见。
运用关键：
a选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质。
b角色设定适当的专家人数一般十至50人。
c意见征询表。因为它的质量直接关系到决策的有效性
17有关活动方案的决策方法。
a确定型决策方法
适用情况：未来情况只有一种，并为管理者所知。
常用方法：线性规划法、量本利分析法。
b风险型决策方法
适用情况：未来情况不止一种，管理者不知道哪一种情况会发生。但知道每一种情况发生的概率。
常用方法：决策树法。
c不确定型决策方法
适用情况：管理者，不知道未来情况有多少种货，谁知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率
常用方法：小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法
18计划概念
名词意义上，计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同在未来一定时期内，关于行动方向，内容和方式安排的管理文件。
动词意义上，计划是指为了实现决策所确定的目标预先进行的行动安排。
19计划内容
5W1H：
What，做什么?（目标与内容）
why为什么做?（原因）
who谁去做?（人）
where何时做?（地点）?
when何时做?（时间）
how怎样做?（方式、手段）
20计划编制包括哪几个阶段的工作？
根据不同标准，把计划分成不同类型，计划的形式多种多样，管理人员在编制任何完整的计划时，实质上对追寻相同的逻辑和步骤具体包括
一、确定目标。
确定目标是决策工作的主要任务。计划工作的主要任务就是将决策所确定的目标进行分解，以便落实到各个部门各个活动环节。并将长期目标分解为各个阶段的目标。
二、认清现在，其目的在于寻求合理有效地实现目标的途径，认清现在不仅需要开放的精神，将组织部门质疑最大的系统中，而且要有动态的精神考察环境对手与组织。组织自身随时间的变化与相互间的动态反应。
三、研究过去
不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律，其基本方法有两种，1演绎法2归纳法。
四、预测并有效地确定计划的重要前提条件
前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件。仅限于那些最影响计划贯彻实施的假设条件预测，并有效地确定计划前提条件的重要性，不仅在于对前提条件认识越清楚，越深刻，计划工作就越有效，而且在于组织成员。越彻底的理解和同意使用一次的计划，前提条件计划。工作就越协调，最常见的对重要前提条件预测的方法是德尔菲法
五、拟定和选择可行性行动计划
具体包括拟定可行性行动计划评估计划和选定计划。拟定可行性行动计划要求拟定尽可能多的计划，可供选择的行动计划数量越多，备选计划的相对满意度就越高，行动具有有效在寻求可供选择的行动计划。阶段需要巧注意，需要创新性创新过程，具体的方式，有头脑风暴法，提喻法。评价行动计划要注意考虑以下几点，
a认清考察每一个计划的制约因素和隐患
b要用总体的效益观点来衡量计划
c既要考虑每一计划的许多有形的可以有数量表示出来的因素，又要考虑到许多无形的不能用数量表示出来的因素。
d要动态的考察计划的效果，不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执行所带来的损失
e按一定原则选择出一个或几个教育计划
六、制定主要计划
为完成了拟定和选择可行性行动计划后，拟定主要计划就是将所选择的计划，用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件，一定计划要清楚的确定和描述5W1H的内容，
七、制定派生计划
八、制定预算
用预算使计划数字化编制预算，一方面是为了使计划的指标体系更加明确，另一方面是企业更易于对计划执行进行控制，尽量计划具有较硬的约束。
21目标管理
由美国管理学家彼得德鲁克提出。
目标管理的基本思想：
a企业的任务必须转化为目标,企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。
b目标管理是一种程序,是一个组织中的上下各级管理人员一同制定共同目标，确定彼此的成果责任，并以此向责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
c每个人的分目标及企业总目标对他的要求，同时也是对企业总目标的贡献
d管理人员和工人靠目标来管理，以目标为依据进行自我指挥自我控制。
e企业管理人员依据分目标，对下级进行考核与奖惩
22业务流程再造
221业务流程再造概念
业务流程再造BPR又称业务流程重组、企业经营过程再造最早是由美国的哈默和钱皮提出。并将它引入西方企业管理领域，业务流程再造，强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的，再思考和彻底的再设计。利用先进的制造技术信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本质量服务和速度等方面的巨大改善。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。
222业务流程再造的具体过程
整个业务流程再造实施体系由观念再造、流程再造、组织再造、试点与切换以及实现战略（实现远景目标）等五个关键阶段组成，其中以流程再造为主导，每个层次内部又有各自相应的步骤，各层次又标志着彼此作用的关联关系，并且流程再造与企业资源计划实施在实际运行中的交织在一起的。
23组织设计
231问题的提出
个人活动与集体活动：
组织结构的必要性和重要性，随着组织活动的内容的复杂程度和参与活动的人员数量的增加而不断提高。
管理幅度管理层次与组织结构的基本形态：管理层次与组织规模成正比，与管理幅度成反比。管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种，基本的管理组织结构形态及扁平结构形态和锥形结构形态。
影响管理幅度的因素：
a主管和下属的工作能力
b工作的内容和性质
c工作条件
d工作环境
组织设计的任务：
即提供组织结构系统图和编制职务说明书。组织设计的基本原则：
a应事设置与因人设置相结合。
b责权对等
c命令统一
24组织设计的影响因素
241外部环境
a对职务和部门设计的影响，
b对各部门关系的影响
c对组织结构总体特征的影响
242经营战略
a按企业经营领域的宽窄，分为单一经营战略和多种经营战略，
b按企业对竞争的方式和态度，可将经营战略分为保守型风险型及分析型。
243技术及其变化。
a生产技术对企业组织影响
b信息技术对企业组织的影响
244企业发展阶段
美国学者坎农提出了组织发展五阶段理论，包括：
a创业阶段
b智能发展阶段
c，分权阶段
d参谋激增阶段
e再集权阶段
25部门化
251职能部门化
职能部门化是一种根据业务活动的相似性来设立管理部门的传统、普遍的组织形式。
职能部门化优势：
a可以带来专业化分工的好处
b有利于维护最高行政指挥的权威和组织的统一性
c有利于工作人员的培训交流，从而提高技术水平
局限性：
a不利于指导企业产品结构的调整
b不利于高级管理人才的培养
c影响部门之间活动的协调性，影响组织整体目标的实现。
252产品部门化
产品部门化是根据产品来设立管理部门，划分管理单位及同一产品的生产或销售工作于同一部门组织进行。
优势：
a人是企业经营多元化和专业化相结合
b有利于企业及时调整生产方向
c有利于促进企业的内部竞争
d有利于高层管理人才的培养
局限性：
a对部门管理者能力要求较高
b过分强调本单位利益，影响企业的统一指挥
c管理费用增加，待摊成本提高，影响企业竞争能力。
253区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。
254综合标准与矩阵组织内涵
矩阵组织是一种由衡中两套系统交叉形成的，符合结构组织
优势：
a具有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要，短期内迅速完成重要的任务。
b便于支持和意见的交流，促进新的观点和设想的产生
c促进各个部门间的协调和沟通
局限性：
a可能使项目组织成员产生临时观念，影响工作责任心，
b双重领导员工在工作中可能感到无所适从
26集权和分权
权力是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，主要包括专长权、个人影响权以及制度全。
261集权与分权的相对性：
a集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权，是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度上的分散。
b集权和分权是相对的。
262组织中的集权倾向产生原因
a组织的历史
b领导的个性
c政策统一和行政效率。
过分集权的弊端：
a降低决策的质量
b降低组织的适应能力
c降低组织成员的工作热情。
263分权及其实现途径
标志:
a决策的频度
b决策的幅度
c决策的重要性
d对决策的控制程度。
影响因素：
a有利因素，组织规模、活动的分散性和培训管理人员的需要。
b不利因素，政策的统一性，缺乏受过良好训练的管理人员。
途径：
a组设计中的权力分配（制度分配）
b主管人员对工作中的授权