PRINCE2 7 计划主题

本文是PRINCE2 第7章，计划主题的学习笔记。本章主要介绍项目计划，项目计划的构成，项目计划的编制。具体介绍了一步一步的项目计划编制方法。

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PRINCE2与PMP的计划编制内容大同小异，区别在于PRINCE2强调用以产品为基础的计划编制，PMP是以WBS为基础的计划编制。核心都是将整个项目的交付物进行分解，然后通过自下而上的估算，计算出每个活动所需要的资源、时间、成本，再构成项目的总体计划、成本。

7.1 目的

计划主题的目的：

• 通过定义产品的交付方式
• 促进沟通与控制
• 包括在哪里、如何、由谁，估算什么时间，多少成本

提供以下信息：

• 需要什么 (What)
• 如何实现 (How)
• 由谁，需要什么专业设备、资源 (Who)
• 有关事件什么时候发生 (When)
• 目标能否实现 (Why)

计划帮助团队：

• 提前思考
• 识别风险、机会

7.2 计划定义

7.2.1 什么是计划？

PRINCE2计划描述：

• 如何
• 什么时间
• 谁
• 目标：
  • 项目的产品
  • 时间
  • 成本
  • 质量
  • 收益

计划必须包含目标可以实现的信息：

• 充分的
• 详细的

计划

• 始终要与商业论证保持一致
• 要得到管理团队相关层次的批准和承诺

7.2.2 什么是编制计划？

编制计划是：

• 制定和维护计划的行动或流程
• 描述这一工作中的正式步骤

编制计划：

• 这一步骤是必须的
• 需要分配充分的时间以保证计划的质量

PRINCE2要求一种以产品为基础的编制计划方法。

7.2.3 计划的层次

PRINCE2编制计划的层次.png

PRINCE2建议用3个层次计划

• 项目计划
• （交付）阶段计划 - 每个阶段边界编制
• 小组计划（交付阶段）

启动流程中创建项目计划

收益评审计划

7.2.4 项目计划

项目计划：

• 通过显示项目的主要产品、活动和必要资源
• 说明 如何实现 和 何时实现 绩效目标
• 绩效目标包括：时间、成本、范围、质量等

项目计划的作用：

• 为商业论证提供项目成本、时间
• 识别主要控制点
• 监督项目进展所参照的基线

项目计划应与公司或项目群管理计划保持一致

7.2.5 阶段计划

阶段计划：

• 与项目计划内容上一致
• 元素分解上应该足够详细
• 能成为项目经理日常进行控制的基础
• 当前管理阶段临近结束时，编制下一个管理阶段的阶段计划

参见第10章

7.2.6 小组计划

小组计划：

• 不是必须的

• 格式可能差异非常大

• 为项目经理提供充分的概要信息，以便项目经理实施控制。

• 编辑阶段计划的同时编制小组计划

• 小组经理编制小组计划

7.2.7 例外计划 (Plan B)

例外计划：

• 为从容许偏差的偏离中恢复所要采取行动的计划

• 如果得到批准，则取代原计划，称为新的基线

• 详细程度要与它所取代的计划一致

不是为工作包编制的，工作包级别的偏差采用别的方式处理

参见第10章

7.3 PRINCE2 计划方法

7.3.1 原理

基于产品的规划原理：

• 首先识别所要求的产品

• 然后识别交付这些产品所要求的活动、相互依赖关系和资源

步骤如下图：

PRINCE2的计划方法.png

7.3.2 编制计划的前提 - 设计计划 (Design the plan)

编制计划的方法，考虑的包括：

• 计划的汇报对象
• 使用方式
• 表现形式和布局
• 编制计划的工具
• 估算方法
• 计划的层次
• 项目所用的监督方法等

7.3.3 定义和分析产品

基于产品的规划技术

基于产品的规划技术.png

7.3.3.1 编写产品描述

7.3.3.2 创建产品分解结构 (PBS)

产品分解结构：

• 将产品进行逐层次分解
• 直到一个适度的详细程度

产品分解的时候要考虑以下方面

• 团队分解
• 分解方式有多种，项目管理团队必须就产品分解结构使用哪种方式达成一致
• 识别计划要求的外部产品，考虑其交付时间、是否能达到期望等
• 考虑产品的状态：拆除的机器、搬迁的机器、重新组装的机器
• 可以将不同状态的产品识别为独立产品
• 不同状态的产品需要其各自的产品描述、质量标准和质量控制
• 每个阶段，从项目产品分解结构中抽取出来，形成阶段产品分解结构
• 可以扩展到更详细的层次
• 可以增加“更多的产品”以提供阶段计划所要求的细节
• 与组织的资料库融合、调整

7.3.3.3 编写产品描述

所有经过识别的产品都需要产品描述：

• 产品描述在产品识别之后就尽快编写，然后逐步完善、补充
• 当包含某产品生产的计划成为基线的时候，这个产品描述就应成为基线
• 遵循变更控制
• 产品描述的编写需要邀请用户和业务专家参与
• 组织可以建立一个产品描述资料库，以供以后的项目借鉴、查阅
• 产品详细的要求说明可以代替产品描述
• 小型项目只需要编写项目产品描述
• 质量标准：可验收和不可验收的标准

7.3.3.4 创建产品流程图

产品流程图可以：

• 识别和定义计划产品在开发中的先后顺序
• 识别计划产品的相互依赖关系
• 识别计划范围以外产品之间的相互依赖关系

7.3.4 识别活动与依赖关系

7.3.4.1 活动

识别活动的目的是为了更好的估算。
识别活动的方式：

• 列出一张单独的活动清单，使用产品流程图作为信息来源
• 从产品分解结构中选取产品，创建每个产品的工作分解结构，从而定义所要求的活动

活动：

• 管理活动
• 质量检查活动
• 开发专业产品所需的活动
• 与外部相关方联系的活动

7.3.4.2 依赖关系

依赖关系有两种：

• 内部的
  各项活动的依赖关系：A在B结束的时候可以开始
• 外部的（项目团队之外的）
  项目要求的产品来自于另外的一个项目
  来自于用户的PO
  管理层的决定

7.3.5 准备估算

估算的步骤：

• 识别所要求的资源类型
  人力的
  非人力的

• 根据资源类型，估算每个活动所需要投入的工作量

估算的基本规则：

• 假设资源仅在一定比例的工作时间里是有生产效率的
• 在多个项目中工作的资源要用更多时间才能完成任务
• 人们通常比较乐观，经常低估完成任务所需的时间
• 充分利用他人和你自己的经验
• 确保负责生产产品的人员也负责进行估算
• 始终要为解决问题、会议和其他没有预测的事件预先做好准备
• 估算每个活动的成本而不是估算总体计划的成本
• 向用户（们）沟通任何你的假设条件、排除因素或限制条件

7.3.6 准备进度表

进度表:

• 定义了每个活动将在什么时间进行

7.3.6.1 定义活动顺序

定义活动顺序：

• 识别依赖关系
• 了解一个活动的浮动时间
• 识别计划的关键路径

7.3.6.2 评估资源可获得性

• 确定参与员工的数量，及可到岗时间

7.3.6.3 分配资源

分配资源的方法：

• 将资源优先分配在关键路径上
• 定义任务负责人

7.3.6.4 平衡资源的使用

平衡资源：

• 资源再安排
• 避免资源使用不平均或过度使用

方法：

• 重新安排活动

7.3.6.5 批准控制点

• 项目管理委员会确认控制点
• 把与管理阶段收尾的有关活动增加到活动网络图中
• 预留出产品批准和发布的时间

7.3.6.6 定义里程碑

7.3.6.7 计算总体资源要求和成本

制作预算：

• 专业产品开发和验证活动的成本
• 项目管理活动的成本
• 风险预算
• 变更预算
• 成本容许偏差

是否使用风险预算和变更预算是可以选择的。

7.3.6.8 展示进度表

• 甘特图
• 关键路径图
• 电子数据表
• 产品核查清单

7.3.7 分析风险

分析风险：

• 与上面的步骤同时进行
• 对每个资源和活动、所有编制计划信息潜在的风险内容加以检查
• 风险登记单

7.3.8 记录计划

• 按照计划设计，将计划、计划成本、所需控制与计划支持的文本加以综合
• 增加文字叙述

PRINCE2 建议的计划的组成，参加附录A

7.4 职责

与计划有关的职责.png