怎样通过“砍成本”来促进初创公司增长？

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以下建议来自一位“小气”的企业家，Appster公司创始人Josiah，五年内，他让公司的营业收入从3000美元增长到2000万美元。

当看到总开销3000美元的时候，我的下巴都要掉下来了。想当年，我们这家公司成立的时候一共也就这么点钱。

我给联合创始人Mark发了一条简讯：“看看这个，印度古尔冈分公司那边的损益表里有个笔误很有意思。”

他马上回复我：“在哪儿？”

“在第29行，上面写着清洁的费用，说我们上个月光在卫生纸上就花了3000美元！”

Mark回我一个大笑的表情符：“哈哈！14个人花了这么多。”

我用彩色特别标出写有3000美元的那一格，继续发表评论。几分钟后，Mark又发过来一条简讯。

“跟（我们Appster公司的印度员工）Tejas谈过了，那个数字不是笔误。三个月以前，他们用了一家新的送货服务。肯定（具体费用）已经淹没在发票里了。”

  

以上都是真人真事。

我们公司设在印度的办事处曾经无意中花了好几千美元，囤的卫生纸都够十年的用量。

在外人眼中，这是个可笑的轶事。但最重要的是，它展示出，关注公司费用开支有多重要，对费用这方面的管理得随时保持警觉。

自从2011年成立Appster公司以来，我和Mark对控制成本简直着了迷。

虽然我们天性固然里有节俭的一面，可我也觉得，了解公司的数据，观察比如卫生纸这样的细节，这样的做法可能决定了一家公司的最终成败。

这些年我们无疑犯过很多错，我在这期间对管理成本倒有一些心得，因此，无论你的公司是初出茅庐的“小虾米”，还是快速成长的“潜力股”，都应该适用。

起步精简，聚焦未来。

我已经和大家分享过，在创立公司以前，我和Mark如何在曾为墨尔本最高建筑的Rialto Towers租到一间价格奇高的办公室。

当时我们以为，月租金巨高将是我们奋进的动力，会给我们蓬勃的发展添一把需要的薪火

后来我们意识到这是很蠢的策略，马上就换了地方，去一家酿酒厂的老厂房，在那里给我们的初创公司找了一个简陋栖身之处。

那个办公地点冬天寒风刺骨，夏天烈日暴晒，经常考验我们换地点办公的决心，也考验着我们的友情。

但是，搬迁到一个便宜的办公场所的确是个明智之举。最终，我们在那样的办公室待了下来，而且把公司早期的盈利迅速投入开展业务。

在公司成立初期，我和Mark都没有领薪水。我们两人吃快餐，合用一间脏兮兮的浴室，就这样勉强糊口，甚至都没有一台真空吸尘器。

创业的道路不会总是趣味十足，可我们知道，这是让初创公司服务发展壮大的上策。 

而且我还认识到，不是所有人都可以忍受在那种地方工作，也不是所有人都甘愿冒着得坏血病的风险，连续两周靠吃微波炉加热的墨西哥卷饼充饥。我们的经历有点极端，但每个人都可以尽量削减成本。我鼓励所有企业的创始人和所有者大幅削减物料成本。 

想一想，你可以消除哪些成本？即使失去哪些东西，你也能活下来，甚至现在它们就是可有可无的？ 

为了精简开支，激发创意，你应该挑战自我。那样一来，你可以把节余投入到公司业务上，今后会得到回报。 

除非必要，否则尽量推迟招全职员工 。 

在公司成立早期，为了推动成长，我们还用过一种策略，那就是在行政岗位上聘用菲律宾籍的劳务派遣员工。我们用比较低的成本招到这些外部人才，请他们从事诸如研究、发送电子邮件和制定销售流程这样的简单工作。这样，我们就能把注意力集中在让新项目落地上。 

当然，我也理解有的人不相信海外工作外包，因为那等于是把就业岗位拱手送给了外国人。这么做，肯定会引起国内一些求职者的敌意，也的确是一个有争议的做法——我很理解这种心理。 

但是，通过创造一种无需募集外部融资就能开拓业务的企业结构，我们现在在澳大利亚、美国和印度合计雇用了400多人。 

我们希望自力更生，凭公司自己的力量发展。那意味着，我们对于管理成本方面必须采用创新的方式。这些创业之初的成本管理选择，正在让我们不断壮大的全球团队受益。 

到了2012年，我们开始拿下一些大项目，可是我们还没有自己的开发团队。我们还在外包这部分工作，往往在有业务需要的时候，就请一些编写代码的自由职业者代劳。此外，我们还和一些海外公司合作，本公司的员工数量规模始终控制得比较少。 

从开始扩大公司规模时起，我们就认识到，我们希望保持全面控制为客户制造的产品，希望在一个日益增长的市场拥有超强的竞争力，同时还能提供一流的产品。 

所以，直到此时我们才决定在印度古尔冈设立海外配送中心。整个筹建过程有些大起大落，不过，今天这个中心已经是我们取得成功不可或缺的一个环节了。 

营造相信节俭的企业文化。

我住在旧金山，由于长年在科技圈工作，因此目睹了整个行业大手大脚并且第一时间给予超高奖金的习惯：我们每周有一天接受上门按摩服务，平时工作新鲜水果不断，喝精酿啤酒就像喝自来水那么随意。 

事实上，我们公司对自己的员工很好，也会奖励那些工作表现突出的员工。对那些业绩优秀值得工作褒奖的员工，我们还会给他们提供期权。我们竭尽所能保证公司上下心情愉快，工作富有成效，员工对工作满怀热情。 

最重要的是，我们的员工清楚，如果公司没有盈利能力了，就不会毫无征兆地走向末路，被迫关门大吉。我认为，如果我们有能力继续付给员工支付薪水，这远比给员工发一堆有机生鲜水果有价值，我知道团队成员也都这么看。 

我们已经刻意营造了欣赏节俭的企业文化，并且用以下两种方法保持这样的氛围： 

1、领导要以身作则。 

我和Mark坐飞机从来都不会选择商务舱，我们也没有一辆私家车。如果要因公去外地出差，我们还会在租房平台Airbnb上竞相找最便宜的住处。 

哪怕我们俩是公司的创始人，理论上说是“老板”，我们的薪资也不是全公司最高的。很多人得知以后都感到吃惊。 

我和Mark总是尽可能言出必行，公司员工也没有忽视这点。与此同时，我们都自封守财奴。这不是作秀，我们两个设法赛着省钱，就算没有那个员工看见也是如此。 

管控不必要的成本是有意义的，我们不需要为了显示自己的身份地位而住高级酒店。 

现金是企业存活的氧气，我们坚信这样一条真理。如果没有资金，企业根本活不下去。作为创业者，你永远不知道市场会在什么时候走下坡路。 

最终，管好现金流会让你大权在握。它给你的公司增加了新的机遇，避免你今后不得不炒掉曾经享受上门按摩的那些员工。 

2、给员工赋权，让员工有主人翁意识。 

在发生了上文提到的卫生纸费用超标事件之后，我们意识到，公司损益表上的数据一丁点都不能放过。因此我们决定，指派特定的员工专门核查损益表每一行的项目。比如，某位行政人员或者有创意的员工可能负责办公室的电费，或是文具的预算，等等。 

在另一次对印度方面的费用复查中，我们最近发现，他们每个月竟然在白板记号笔和清洁剂上花了几千美元。 

我们开过很多成本相关的会议，但要是没有那些悉心关注文具数据的员工帮助，我们可能不会找到这么夸张的费用支出。此后我们开始批量采购，每月预算至少减少了1000美元。

也许你会觉得，“伙计，比起办公用笔的价钱，还有其他事更应该操心。”但这种想法让我明白，不管公司大小，创业都绝非易事。有太多事要费心思，很容易忽略一些小问题。 

可一旦小问题变成大恩替，成本可能迅速失控。在记号笔上多花1000美元不会害得公司破产，但损益表上一百多项支出，每项都多花那么多，就是1000美元的多少倍开销，你很快发现公司会从盈利变成亏损。 

只要理解了为何你这么抠门，员工就可能会配合你的节俭之风。 

不仅如此，凭你自己一个人单枪匹马，是没法让公司盈利的。所以，你要赋予员工权力，让他们帮助建立一个表现优异的公司，不但现在能有惊人表现，今后多年都会如此。 

的确，如果严行节俭，可能有人为用一些办公用的记号笔纠结，因为有人离开办公室不关灯而抱怨，但整体效果是积极的——而且，我们几乎每天都能看到一些积极的成果。 

适当的销售和营销投入物有所值。 

一边说公司要自力更生，控制成本，一边又说要搞市场推广，这两者同时进行似乎听起来会让人觉得有点不合情理。毕竟，市场推广得烧钱，不是吗？ 

营销是不是只要砸了钱就可以坐等财源滚滚？这话得两说。我认为，销售和营销都是可以削减成本的主要领域。至于如何降低成本，这全都得靠你了解哪些销售和影响方式对公司奏效，而且相关投入应该达到哪种程度。 

举个例子，假设你为了提高网站的流量购买了网络广告，希望借助按每次点击付费方式收费的广告，将访客引导到你的销售渠道。那么，你清楚每个关键词、营销渠道和每次促销活动各有多少ROI（投资回报率）吗？ 

如果不清楚，你就不可能了解这笔广告投入有没有帮助公司赚到真金白银。我明白，像“让你对销售和营销的投入最大限度地发挥作用”这种说法，听起来是泛泛之谈，谁都想到这种点子，可大部分公司其实都没能做到。他们没有衡量公司有关营销的投资得到了多少回报。 

我一直想确切了解公司的收入来自哪里，所以我们开始从小处着手，搞清楚基本情况。随着时间推移，我们打造了一支高明的队伍，团队成员根据渠道规划我们每个渠道的营销活动，并付诸行动。他们还每周、每月、每季度发布相关报告，我们利用他们汇报的情况不断调整，提高我们投入营销的效率。 

所有这些数据分析工作为公司减少了极大的浪费。今天，我们拥有了精密的模型和流程，它们可以用来测算每条销售线索和每次机会的成本，以及达成一笔交易的报价。我们了解，为了实现盈亏平衡或者创造可观的利润，一次营销活动需要满足哪些指标的要求。 

把握这种入微的细节有助于我们做出更得当的商业决策。 

尽可能精确地预测未来费用状况。 

说到得当的决策，我们一早就确定需要请一位世界级的首席财务官。几乎就要做好准备以前，我们就招到了这样一位能人。很荣幸，我们能请到一位经验丰富的领导，现在他打造了一支能征善战的财务团队。 

我们也经常做预测。这又是很多创业者忽视的策略，在创业之初尤其容易忽视。 

但是别忘了，你可以、也应该从小处做起。制定一个基本的预测表，列出你们公司每周或者每月的销售额与费用。如果你受过相关教育或培训，也可以同时做其他估测。无论如何，这就是我说的“预测”。关键是开始行动起来。 

分析你公司的数据，观察其中反映的趋势。你很快就能更透彻地理解公司收入和费用，会发现其中蕴含的模式。最终你可以用软件运行数字模型，做更复杂的计算。 

到了一定程度，你也可以反向推算数据，根据你公司的网站有多少访客，访客人数月环比增长增长5%，估测公司的年度营业收入可以增加多少。 

预测不是万无一失的，却会很有帮助。你应该制定合适的流程，随着公司发展，把预测建立在它的基础之上。 

知识是力量，不是负担。 

有些企业家不想看、或者声称自己没时间看损益表里的具体数据。我估计，你肯定和这样的企业家聊过，我很清楚其实每个创业者都有时间看这些数据，所以他们的这种态度总是让我不屑。 

如果你不能细心分析数据，评估公司发展状况，我无法相信你到底是怎么领导公司的？感谢我的团队，对于公司每个月需要实现哪些目标，以及应该在哪些方面产生费用，都能让我了解个八九不离十。所以，这样也能让我晚上睡得很安稳一些。

如果你对财务不是很了解，就应该考虑请人和你一道创业，比如寻找一些具备监管财务能力的联合创始人，或者找一位你信赖并且经验丰富的会计。归根结底，你要建立一支财务团队，让他们帮助你掌握领导公司所需的一切信息。 

我还认为，在条件有所限制的时候，反而可以激发创造力。举个例子，你要是知道每年12月销售额一般都会下滑，就可以想些新方法，给那个月增加一些业务。 

可能你会在每年的10月和11月加大推销力度，或者开展一场有时效性的宣传活动。预见到会有什么结果能让你出事更灵活，更有适应能力。这是你的优势，不会拖你的后腿。 

别忘了增加盈利。 

一说起公司要自食其力，有些企业家经常执着地大谈特谈狂砍成本，节省开支。对此，我是有一些不同看法的，有时说出来感到愧疚，但要让公司飞速发展，保持精简，就意味着，还需要让企业变得更精于盈利。 

怎样创造利润？这又要看销售和营销团队的本事了。 

无论你是还在单打独斗阶段的企业家还是已经领导发展中的初创公司，你会不会向客户恰如其分地表达自己？ 

你的产品定位是否有效？你的销售团队是否训练有素？他们有没有过硬的推销口才和资源？ 

如果你的公司年收入不到100万美元，我会坚持让你首先做好销售和营销工作。就算你可以提供全世界最有创意的产品或者服务，可要是没有人了解它（你无法详说明它的价值），你也就不会获得成功。

我反复说过管理数据，削减成本和追踪模式。但归根到底，我们说的其实是优化。 

你的目标，是持续清晰地了解你领导的企业状况如何，然后找出提升企业业绩的高明方法，让企业的运行更有效率，用较低的成本更迅速地推动企业发展。 

设置系统、周期和日程。 

好了，既然目标是优化整个企业，就不算什么大问题，真的是这样吗？难说。 

我知道，经营企业很容易感到不知所措。太多事、太多细枝末节在争抢你的注意力。化解困境的方法其实就两个词，它们听起来没什么新意，但很有效：规律和规矩。

规律——对于损益表、预测表、销售和营销报告以及其他一切你设定好的衡量指标，你指定可以预见的评估周期。从年度策划会到每日、每周和每月的评估，设定评估的日程。一旦日程设定的时间安排不过来，协调这些评估和处理其他事务的时间也更容易。 

规矩——评估的日程设定以后，就要坚持按照它执行。要很用心地追踪和监督最关键的那些数据。对于那些不需要你亲自关注并评估相关报告的项目，应该放权，让其他同事负责。另外，行动要保持一致。

  

在管理费用、尽量提高销售业绩时，你应该创造一种可以持续的、前后一致的规律，把它保持下去。经历了过去这些年的起起落落，以及在便条这种办公文具方面的过度支出，如果说我有什么心得体会，那就是，规矩带来自由。规矩能让你有时间集中精力，发挥更多的创造力，创造真正优秀的业务。当然，首先还是要从认真查看每一行数据做起。

原文链接：https://www.appsterhq.com/blog/bootstrap-cost-cutting-accelerate-startup-growth/