25 领导者做决策，而非做决定（决策思考）
1、决策与决定的区别
决定是针对个别问题的个别性解决方案，而决策是针对普遍问题的一般性解决方案。
也就是说，你做一个决定，只针对一个问题。你的决定如果有效的话，你可以一次解决一个问题。
做决策是针对所有类似的问题，你的决策如果有效的话，你可以一次解决很多问题。
决定的影响是暂时的、个别的，而决策的影响是长期的、全局的。
做决定往往不能真正解决问题，你如果只做决定，有可能连这一个问题都解决不了。要真正解决问题，你需要做决策，而不是做决定。
卓越的领导者做决策，而不是做决定。而且，卓越的领导者只做很少的决策。
2、案例：小马里奥特（万豪集团第二任CEO）
小马里奥特走动式管理走到旗下酒店时，发现服务员得到顾客评分不高，于是问酒店经理，发现服务员工资低于市场水平，于是问经理原因，经理说：给服务员涨工资需要总部批准，经理怕麻烦，于是没有向上级申请。
小马里奥特通过对话，发现了三个问题：
第一：总部权力过大，给服务员涨工资都需要总部批准；
第二：这个经理的上级是个糟糕的倾听者。
原因可能是：如果上级愿意倾听，经理不会怕麻烦的。
第三：企业文化出现了一个不好的倾向，把利润放在了服务只上。
领导者的任务不是做很多决定，领导者的任务式把少数的决策做好。
3、怎么做决策
彼得圣吉：领导者要在三个层次上界定现实。第一个层次是事件的层次，就是发生了什么事。第二个层次是行为模式的层次，就是发生的事件，是不是呈现出来某种反复发生的行为模式。第三个层次是系统结构的层次，就是反复出现的这个行为模式，是不是系统结构所导致的。
要学会做决策，你要升级你的分析层次。如果你只是在事件的层次分析问题，那就是做决定。如果能够在行为模式的层次分析问题，那就可以说是做决策了。
4、领导力口诀：“为什么？”（第八句）
“为什么”的第一种用法，就是找问题的原因，在管理上，有“五个为什么”的说法，就是面对问题，你要连问五个为什么，才能发现最根本的原因是什么。
你如果问完第一个为什么就下结论，那往往是在做决定。你问到五个为什么再得出解决方案，那就很可能是在做决策。
小马里奥特虽然只问了经理两个为什么，但他在自己心里问了好几个为什么。
行动：想一想你最近做的一个决定，是不是你本来应该做一个决策呢？你现在打算怎么做？
26 领导者要问的第二种“为什么”（系统思考）
1、最短管理案例
有三个石匠在打石头。有个路人经过，问他们在做什么。第一个石匠说：“我在打石头，养家糊口。”第二个石匠说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠抬起头，眼里闪烁着光芒，说：“我在建造一座大教堂。”
假设你这三个石匠的领导者，请问哪一个石匠最让你放心？哪一个最让你担心？
2、案例的答案
大多数人的答案：第二个石匠最让人放心，他是在追求卓越，追求“工匠精神”。
最不让人放心上分成两派：一派认为第三个石匠好高骛远，不安心于本职工作；另一派认为，第一个石匠工作没有热情、没有动力，很可能应付了事。
德鲁克和马利克认为：第三个石匠最让人放心，第二个石匠最让人担心。
3、整体大于部分之和
一个系统是一个整体，它不是各个部分简单地集合在一起。各个部分有效连接在一起，可以实现一个共同的目标了，才变成一个系统。
分析一个系统，不能只分析部分，还要分析它们之间的连接，以及连接指向的目标。部分、连接和目标，这是分析系统的三个着眼点。
4、要在整体中理解部分
第三个石匠知道整体的目标是建造一座大教堂，他尽管只是一个部分，但是他把整体的目标放在心中，他就会让自己的个人目标符合整体目标的要求。
5、某一部分最优对整体不一定有利
我们往往需要对某一个部分进行优化，让它更好地为整体服务，但是，这个优化是要为整体服务的，最这个部分本身来说不一定是要最优化。
一个组织是由人组成的，每一个个人，每一个部门，都有把自己进行部分最优化的动机。
大教堂不需要每一个石头都非常精美，第二个石匠有可能会把每一个石头都雕刻的非常精美，他这样做，是对部分的最优化，对个人的目标有利，但对整体的目标不一定有利。
第三种石匠每个组织都有，且不在少数，他们的热情和动力就是金钱、升职这些外在的激励，只要组织提供这些激励，他们也能好好干活。
为什么第二个石匠比第一个石匠更让人担心呢？恰恰是因为他有热情，有动力，但是他的热情和动力是个人的目标，跟组织的目标并不完全一致。
6、领导力口诀“为什么”
决策思考的“为什么”是找原因。系统思考的“为什么”是找目标。
思考：华为新员工刚到公司不久向任正非上万言书。据说任正非批示有病送医治疗，没病辞退。有人说他和第三个石匠很像，请问，他们到底像不像。
行动：用系统思考的思维方式，分析一下现在面临的一个实际问题。
27 最高级的智商——整合思考
深思属于智商，而整合思考这种能力属于最高级的智商，比决策思考和系统思考更加高级，更难掌握。
智商是成为一个领导者的先决条件。
1、整合思考是最成熟的心智模式
霍华德·加德纳：四个层次的心智模式
最低层次“二元对立”：好人vs坏人，好人战胜坏人。“五岁儿童的心智模式。”
“力求公平”：承认好人优缺点，坏人有优点。“十岁儿童的心智模式”；
“相对主义”：根本就没有什么好人、坏人之分。（十五岁）
“个人整合”：好和坏是相对而言，你需要选择一个主张，尽可能整合各方的利益。就是整体思考。（成年人）
2、鱼和熊掌我要兼得
雷富礼（保洁前CEO）：“如果是‘二选一’的话，我们不会成功。每个人都能做到‘二选一’。世界就是那样运行的。牺牲这个以得到那个，但是那样的话你无法成为行业中的翘楚。”
3、案例：星巴克
既这样……又那样……
舒尔茨：“我一直认为，星巴克既可以打造真实的个人体验，又能成长为一个盈利性的全球公司。是的，我希望我们门店的咖啡师既以真诚的微笑服务顾客，又要有效率。是的，我相信我们的口味和环境既可以反映当地的文化，又可以提供始终如一的口味和高品质的咖啡。”
4、伟大企业的整合思考
伟大的领导者、伟大的公司一定是整合思考。
《基业长青》18家企业做到了4个既这样……又那样……
a、它们既有超越利润的目的，又务实地追求利润；
b、它们既有相当固定的核心价值观，又勇猛地变革和行动；
c、它们既有清晰的愿景与方向感，又进行机会主义的摸索与试验；
d、它们既制定胆大包天的目标，又通过渐进式的演变和进步来实现它。
5、转变两个观念
首先转变对冲突的观念。
冲突不一定是坏事，冲突可以是建设性的。
其次，要转变对资源的观念。
整合思考的领导者认为资源是充足的，他需要做的只是去把资源找出来，这个资源可以从内部找，也可以从外部找。
6、“为什么不？”
在遇到矛盾和冲突的时候问“为什么不？”。思考为什么两个事情为什么不能同时做到，开始整合思考。
思考：你情商更高还是智商更高？怎么弥补短板呢？
你现在有什么二选一的难题吗？想一想，你怎么可以做到鱼和熊掌我要兼得？
28 发现组织的根隐喻（隐喻思考）
1、根隐喻：根子上的那个隐喻
我的热情，好像一把火；
我的热情，就是一把火；
我的热情在熊熊燃烧。
一个比一个不明显的比喻
山头、山脚、山腰 都是隐喻。
“山是人”就是一个“根隐喻”。
如果从一个隐喻，可以引申出来一系列的隐喻，那么这个隐喻就叫做“根隐喻”。
2、发现根隐喻
不要让孩子输在起跑线上。
根隐喻是“人生是赛跑（短跑）”，引申出童年是起跑线。
3、大多数企业领导者用到的三个根隐喻
第一个：商场是战场；这个隐喻，主宰着企业领导者看待竞争对手的方式。
第二个：人力是资源；你把人当做资源，就把人量化，把人服务于某一目的，而且默认在服务于这个目的的过程大众，人是可以被消耗掉的。好处是更有效率；坏处是没有把人当人。
明茨伯格：“‘人力资源’是管理中最糟糕的词汇。”
第三个：组织是机器。对管理学影响最大的根隐喻。
好的影响：强调专业分工，强调流程，强调标准化。
但是，组织不完全是机器，过分强调这个隐喻，会带来很大的副作用。
4、案例：富士康
5、领导力口诀：“为什么？”
对日常行为和日常语言提问“为什么”，找到背后的根隐喻，找到好处和副作用，对症下药。
要清醒地认识到，你正在用什么根隐喻领导你的组织。
思考：尽管“组织是机器”是最长使用的根隐喻，但是，也有很多企业用的是其他的根隐喻，比如，组织是家庭。你所在的组织，是用的是什么根隐喻？是怎么体现在行动上的？（有可能是几个根隐喻一起用的）。