组织氛围是在员工之间的不断交流和互动中逐渐形成的，是员工之间以及员工和组织之间达成的一些共识，好的组织氛围可以让企业更有凝聚力，获得员工对组织的认同，激发员工的创造力。互联网时代，易变性、不确定性、复杂性和模糊性愈加明显，颠覆性创新让未来商业格局更难以预测，互联网金融行业热浪来袭，银行业组织愈发需要所有员工的热情和创造力来应对持续的挑战；涌入职场的新生代，要求平等、自主与个人实现，他们挑战传统的权威以及雇佣关系……个体意识的勃然兴起，对于组织模式与领导力提出了全新的命题。陆续涌现的问题不少，找一个本人好下手的开始吧，打造技术氛围。
16年，我们遇到的第一个问题：什么样的氛围适合我们组织？
公司组织级每年都会制定企业文化活动计划并认真执行，经过五六年的实践积累，慢慢也形成了一些固定的模式，正当我们沉醉在自以为完美的套路中，却被一句来自组织外部的反馈狠狠拍醒：“你们这个哪叫企业文化啊，就是吃喝玩乐而已”，遂，追问：我们的组织到底需要什么样的氛围？
我们的组织现状如何？环境相对封闭，职能型组织模式为主，部门之间几乎没有协作，技术交流不畅；员工离市场比较远，创新动力不足；组织氛围很规矩，恭恭敬敬，声音很小，不敢讲话；习惯性领导定大小事项。以上表现说明我们就是传统的IT组织。
我们怎么回答这一题？调研。访谈了解到，大家对技术社区文化接受度比较高，我们是IT组织，平时工作就是和技术打交道，如果让大家在组织中得到和技术相关的共同的事物、语言、举止、感觉，那么就更加容易形成一致的行为和习惯，所以我们需要技术氛围。并且，我们需要的是一个有活力的技术氛围，可能看起来会不大成体系，但这个氛围下可以包容不同的观点、思想，甚至会接受对立和冲突。
16年下半年，打造技术氛围的落地项目“Best Brain”方案出来了，我们针对方案初稿面向组织成员进行了大范围的调研并调整，定了技术沙龙、极客俱乐部课题研究、线上管理平台建设三个工作项，“Best Brain”项目在17年初正式启动，相应的活动逐步开展起来。
17年底，我们遇到了第二个问题：营造技术氛围自下而上的力量从何而来？
“Best Brain”是带着各种期待开始的，期待这个平台可以促进全员分享交流、激发创意，让员工拥有更多实践的机会，从中收到正向反馈，获取迎接挑战的勇气，促使组织成员更加融合，员工能力得到成长，组织效率不断提升，更好地实现业务价值。项目启动之前，我们在调研的同时挖掘了一部分组织内部的技术能力，可作为技术沙龙的主题来跟大家分享碰撞，也了解到了有一些小伙伴对前沿技术充满好奇，跃跃欲试，极客俱乐部的常规课题也就随之而来。
工作这么忙，我为什么还要来参加“Best Brain”的活动？根据马斯洛需求层次，人类在生理、安全、爱和归属感、尊重等需求被满足后，会追求自我实现的需求，自驱力来源于此。从目前的执行情况看来，技术沙龙一直在持续进行，且从17年的两周一次变成了目前的一周一次；极客俱乐部的课题研究因为本身难度很大，会有人进来又离开，但也有一直在坚持的同事，成为灯塔，照亮更多的同事走向自我实现的道路。
回答这一题我们又用了调研这个工具，答案聊着聊着就出来了，组织可以指导自己怎么改善“Best Brain”的参与体验。从以下几方面做了优化调整：
1、 共同的事物。制作宣传材料如文化墙、海报等在办公区域装饰，在ITV上用视频方式展示行动和实践，把统一定制带有“Best Brain”LOGO的书包、定制结合公司吉祥物定制的公仔、抱枕等作为奖品发给参与的员工，这些共同的事物，让员工可以和组织保持一致。
2、 共同的语言。“Best Brain”、技术沙龙、极客俱乐部、课题研究、新员工课题等这些词汇出现频率升高，让大家沉浸在技术氛围的语言中，潜意识中形成合作、配合的行为，让更多的人投入到营造技术氛围中来。
3、 共同的举止。每周四固定地点和时间的技术沙龙，定期开展的固定模式的新员工课题，每月有的常规课题例会，年度开展的创意日，让大家对技术氛围想法的活动内容有个相对稳定的预期以及统一的行为。
4、 共同的感觉。“Best Brain”在做跟技术相关的事情，从技术沙龙上会有些收获，慢慢可以了解到其他部门都有哪些技术，想折腾新技术可以去极客俱乐部，公司在“Best Brain”持续投入资源。
光谈氛围感觉很“虚”，不过以上四点都是实实在在的东西，员工摸得着，感受得到，只要我们再这四点上下功夫，关注这四件事的质量，自下而上的技术氛围会真实地存在。
18年底，我们遇到了第三个问题：检查打造技术氛围的工作边界，作为IT组织，怎么配合业务同事共同打造招行的科技生态圈？
我们所有的工作追根溯源都是为了生存，为了实现业务价值。组织级技术氛围的建设可以帮助企业更好地适应时代。招行在17年提出要打造金融科技银行，并在不断自我颠覆，我们作为跟科技直接相关的IT组织，应该怎么配合？
我们怎么回答这一题？还是调研！技术氛围的套路可以有以下调整：
1、 公司层面创新组织的实体化。目前各条线也已经有创新类的项目在开展，但杭州中心组织级的创新活动和工作以志愿者方式参与，各类研究资源投入不足，进度缓慢。效率来源于协同而非分工，实体化的形式应结合业务条线场景开展，而不是单独设立一个研究机构与业务脱节进行研究工作，单独设立容易出现如下情况：研究机构根据自己的优先级来排序工作，而忽略业务条线的需求紧迫程度；研究机构只关注自己的技术成果，而没有和业务条线协作做个性化调整，满足业务场景的需求等，从而造成研究成果落地困难。
2、 建立一个组织专属于科技氛围的平台，“Best Brain”网站。通过这个平台，把我们梳理的组织内部技术能力、研究成果开源共享出来，促进技术能力更快地提升。后续可以探索一下，怎么通过这个平台去让我们组织成员和组织战略高效协同起来，让它成为我们形成合力的一个地方。
3、 围绕业务条线实际工作去开展技术氛围营造工作。建立一个虚拟专家库，去帮助现有瓶颈的解决和更多优秀的技术实践落地，组织内部的任何问题，都可以从库里找到人去解决。目前鱼塘计划已经在开展的两个技术实践落地指导是引入外部专家支持，若出成果，可以让参与实践的同事出来分享和带领其他团队去做实践，后续也可以挖掘组织内部的其他需求，让组织内部的专家库提出解决方案，如一个全新的场景需要做精准营销和数据挖掘，有没有现成的方案可以参考？具体场景应该用什么算法？
4、 给员工更多的运营指标、同业、高科技信息反馈。每个个体都是独立的，但是万物是互联一体的。过去，我们谈分工、分权、分利，认为责权利对等效率最高，今天更大的效率来源于整合或者协同。因此，我们不是从组织内部，而是从一个大的整体来看组织，我们基于顾客的价值来看每个员工，然后把人激活。运营指标方面我们可以提供客户发展、客户活跃、收入情况等维度的信息，如我们造的系统上线后半年帮招行赚了近2000万，我们提供的服务让MAU\DAU增长了XX，我们开发的平台让组织更有效率了等；高科技信息我们今年以来持续不断地通过ITV做宣传，但将来需要去跟进银行或互联网金融企业他们都应用了什么科技技术，把这些信息给员工，或让员工分享这些信息，让大家在现有工作中有更多的灵感。
实践了两年的技术氛围营造，想梳理一下“Best Brain”的套路，摸一摸它的底层逻辑。最近看了陈春花老师的几本书确实受到不少启发，和技术氛围营造可以联系起来的一点感悟是，不在于今天我们得到了什么套路，而在于不断地追问：我们遇到的问题是什么？组织怎么回答？
让技术氛围跟客户价值靠的更近些，继续发现问题迭代套路吧~