《竞争战略》读书笔记
作者：迈克尔·波特
波特教授是讲商业战略这一方面最知名的教授，他的《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》三本书都广为流传。这本书的中文版很难啃，一是因为翻译翻得比较机械化，二是波特本身的行文风格也是比较枯燥的。但是他关于战略的分析框架至今仍是企业战略方面绕不开的理论。
下面我会就我认为的重心展开说一说，这本书主要说了三方面的重点，第一是著名的五力模型，第二是三大通用战略，第三是企业在不同行业生命周期时的战略分析。
五力模型
五力是五种不同的竞争力，这五种力量的合力决定了企业在行业中的地位。通过对五种竞争力的分析，从而使得我们了解外部竞争环境，制定适合自己的长期发展战略。
新进入者的威胁
新进入者往往实力雄厚，它们进入行业会产生2种结果，价格的下降或者成本的上升，从而影响行业的盈利能力。
应对新进入者竞争力的关键点是进入壁垒，壁垒越高越难以进入，新进入者的力量也就越弱，以下这些因素能帮助形成竞争壁垒。
规模经济，有了一定的规模可以使得单位成本的下降，是很多制造业、批发业、零售业显而易见的壁垒。比如Zara、优衣库的零售价比小企业相同产品的生产成本价还要更便宜。有了一定的规模也可以在企业内共享很多资源，比如无形资产、品牌效应、其他边际效应，有了一定的规模还可以在企业内共享很多职能岗位，比如人力资源、法务等等，使得管理费用进一步降低。比如航空公司，客运飞机一旦起飞就会给货运留下空间和载货重量，所以能同时开展客运和货运的公司就比单纯只能做客运的航空公司更有优势。换言之，能合理利用副产品获得收益的公司更有竞争力
产品差异化，主要体现在品牌认同、客户忠诚度上。长期的品牌信誉和老客户的积累是新进入者无法在短期内解决的行业壁垒。
除这2点最主要的以外，还有资本要求，有的行业是一启动就需要一定的资本要求的。
转换成本，新进入者从一个行业跳到另一个行业从新组织供应链是需要交一些“学费”的。分销渠道，新进入者想要进入新的渠道也是需要一定的资金、人力和时间的。还有地理位置、政府政策、专有技术、优先获得原材料这些都可能成为行业壁垒。
现有竞争者的竞争
决定现有行业内企业之间竞争激烈程度的因素很复杂，受竞争对手和行业动态的明显影响。从个体角度看，比如价格战，只有有人率先降价，竞争对手也会竞相模仿，也不利于整个行业发展。比如产品缺少差异化，会导致行业竞争更加激烈。
从整体看，比如行业发展阶段，处于增长期的行业业内竞争相对比较少，处于成熟期的行业业内竞争会比较激烈。行业退出壁垒，可能因为退出的固定成本高、资产流动性差、政策原因、甚至是情感因素，从而形成退出壁垒，使得企业在经营不善的情况下仍不得不继续维持。
结合前面的进入壁垒分析，如果退出壁垒、进入壁垒都低，则行业回报率较低，比较稳定。退出壁垒高，进入壁垒低，则行业回报率低，风险高。退出壁垒、进入壁垒都高，则回报率较高，风险高。退出壁垒低，进入壁垒高，回报率较高，比较稳定。
替代产品
替代品限制了一个行业的回报率，有替代品的存在这个行业才不能漫天要价。
替代品对企业的竞争压力来源于2点，第一，是替代品的性价比超过行业产品。第二，替代品的行业利润较高。有时，不一定要正面攻击替代品，也可以选择共存。比如安保行业和电子警报系统，安保行业把替代品电子警报系统定位为配套服务，把安保人员定义为电子警报系统的专业操作人员。
买方的议价能力
买家主张降低价格，提升品质，要求更多服务，挑起竞争对手的竞争。
买家议价能力的成因主要有3类。第一，买家话语权大，如买家很集中，数量很大；买家有能力向后一体化，也就是说如果买家对价格非常不满意，买家有能力自己生产；买家容易找到替代品，且转换成本不高。第二类，买家信息量很大，买家了解你企业的成本，甚至全套信息；第三类，对价格敏感，这个采购对买家很重要，或者买家本身的盈利性很差。
在了解了成因之后，对买方的战略总原则是选择和培养优质买家。具体来说，有低成本优势的企业可以把产品出售给更强大、更有潜力、价格敏感度更高的企业。不具备成本优化或者差异化的企业要集中精力争取那些对价格不怎么敏感的客户。
我们还可以从买家内部化解，如提高买家的转换成本对我方形成依赖，正如我们很难抛弃windows系统一样。或者是找聪明的销售改变买家内部的采购决策权，买方企业内部有的人对价格更不敏感。
此外，服务不同的买方的成本差异很大，而且很多成本都是隐形的，企业需要展开特殊的研究分析买方综合成本，最终剔除那些高成本的买家。
供应商的议价能力
供应商主张抬价，否则就降低产品或者服务质量。
供应商的议价能力主要来自两方面。第一，供应商话语权大，如供应商的行业集中度高，甚至寡头垄断；供应商的产品没有替代品，对企业很重要，或者转化成本很高；供应商有可以向前垂直一体化。第二类，企业对供应商来说不重要，供应商懒得谈价格。
供应商选择战略要平衡4个方面，供应商群体的稳定性和竞争性，垂直一体化的最优化程度，在合格的供应商之间分配采购物资和数量，创造和选定供应商谈判的最大筹码。
因此为克服强势供应商，我方企业可以采取的策略有分散采购、避免转换成本、协助合格替代供应渠道的建立、提升标准化水平、构建后向一体化的威胁等。另外，使用采购战略可能会提升短期成本，但是长期上是提成企业对供应商的议价能力的。
三大通用战略
基于五种竞争力的分析，波特教授又提出了三大通用战略来应对五种竞争力。特别需要注意的是，三大通用战略很难共存，如果企图兼得的话，很可能会陷入进退两难的中部陷进。
总成本领先战略
总成本领导战略的特点是积极降低成本，控制管理费用，避开次要客户。在研发、服务、销售团队管理和广告等领域实现成本最小化。也就是通过提成规模、控制成本，以达到产品性价比最优。
用总成本领先战略对抗五力。对于现有竞争对手，产品性价比更优，且即使价格战，也能确保保底的回报。对抗强势买家，不怕买家施压降价。对抗供应商，即使抬高要素成本，企业也有回旋的余地。对于新进入者，有规模经济的壁垒。对于替代品，也有低成本优势。
使用总成本领先战略需要一些前提条件。较高的市场份额，前期采用激进的定价策略，即使前期要负担启动损失，所以前期需要一定的资本投入。在产品方面，设计的产品要易于生产，且严格的效率监督手段。在渠道上，服务于大众市场，容易分销，渠道成本低。在组织管理上，严格的成本控制；结构化组织和责任制，也就是说组织是更偏重效率而非创新的；基于数量而非质量的激励机制，也就是重结果而非过程。
差异化战略
差异化战略的特点是企业提供全行业认可的独特产品或者服务。包括设计、产品形象、技术、功能、服务、渠道等等。简而言之，就是人无我有。
用差异化战略对抗五力。对抗现有竞争者，通过建立消费者对企业的品牌忠诚度。对抗新进入者，消费者忠诚度作为壁垒。对抗供应商，因为本身企业利润率较高，所以不惧怕原材料的价格较高。对抗买方，因为有独特的差异化，买家不得不选择。对抗替代品，因为有消费者忠诚。
使用差异化战略也需要一些前提条件。差异化战略需要牺牲较高的市场份额，通常失去相对于竞争对手的低成本优势。在产品上，需要敏锐的创新能力、领先的质量和技术。在渠道上，需要强大的营销能力，和渠道商密切合作。在组织管理上，研发部门、产品部门、营销部门紧密合作；能吸引高水准的创新人才；基于质量的激励机制，也就是说偏重过程而非结果。
集中战略
集中战略的特点是集中于特定的买家、产品或者地域，从而放弃大众市场，也叫利基市场，这类市场一般有明显的特定需求，而且付费意愿会更高。但是集中于小众市场也是有明显的风险的，比如存在比大众市场更高的成本；战略目标群体和大众市场的差异可能会不断变小。
行业生命周期下的战略选择
分散型行业
分散型行业的特征就是市场份额分散，即使行业龙头也没有占据明显优势的市场份额，如服务业、零售业、分销领域、农产品、创意行业等等。
所以我们需要分析为什么呈现分散，并尽可能对症下药。
l 进入和退出壁垒。总体进入壁垒不高，所以新进入小企业特别多；退出壁垒高，所以小企业退出不了。
l 单位成本不下降。缺乏规模经济或经验曲线，规模大了不能降低单位成本。例如，运输成本很高，虽然能形成规模，但是主要成本在于运输上，单位成本很难下降。这时候，通过创新集中利用资源使得单位成本下降是显而易见的。而且，不至于产品生产，营销也可以创造规模优势，比如互联网平台型项目，就极大得降低了自身的单位获客成本。
l 小企业更灵活。存在规模不经济的现象，比如女装行业，要求的是快速迭代款式，小企业反而更灵活。与之对应的，快餐行业原来是很分散的，后来有人看到了这里面的规模经济效应，通过许可经营和加盟，克服了地域上的分散，创造了全国性的品牌，这就是麦当劳。
l 强大的买方或供应商。买方或者供应商太强大，应对时没有议价权，即使规模起来成本也下不来，甚至强大的买方或供应商希望行业保持分散。
l 买方需求多样化。那么想要集中市场就要创造标准，没有标准就没有效率。
新兴行业
新兴行业最大的特点就是不确定性，技术标准不确定、战略不确定、甚至买家也不确定。行业的初始成本会很高，但之后会迅速下降。
新兴行业早期会以技术、分销渠道、经验优势等作为早期壁垒；但是，最终行业成熟时要把壁垒转化为品牌、规模经济、资本实力。
制约新兴行业发展的条件主要是原材料缺少或者价格高，缺少行业标准，新客户教育成本高，缺少资本支持等。
因此，综合上述情况，新兴行业的战略选择要点主要有：
一，把握进入时机，到底是先发还是后发是需要斟酌的；
二，有意识的应对旧壁垒的消失，铸造新壁垒；
三，积极塑造行业结构，应尽早在产品、营销、定价上确定游戏规则；
四，不要因为自己的短期利益而损害整个行业的发展，否则最终只会自食其果。
成熟行业
成熟行业的特点有，一竞争加剧，行业发展放缓；竞争重点转为成本和服务；出现产能过剩，价格战加剧；行业利润率下降；甚至出现国际竞争。
二面临转型，新产品和新应用很难开发；制造、营销、分销、销售方法都面临变革；分销商的利润也下降，但是分销商对企业的议价能力在上升。甚至企业很难再找到分销商。
三买方成熟，买方决策从是否购买转为购买哪个品牌。
成熟期的战略选择的最大特点就是，在行业增长期会掩盖一些企业的战略错误，但是在成熟期就不得不面临三大通用战略的选择，即总成本领先、差异化战略、或者集中战略总是要选择其一的。企业不得不面对复杂的成本分析、正确的定价、合理的产品组合问题。成熟期的企业也可以选择工艺创新和流程再造，很多日本的制造业企业就是这方面的典型代表。
另外，不是所有企业都能成功调整战略，有的时候在不确定的行业撤资反而更正确。有的企业在转型期没有清晰的战略定位，或对自己和行业的认知偏差，陷入了进退两难的情况；有的“中端企业”过分痛恨和规避价格战，把高品质作为逃避价格战的借口；有的企业过分强调有创意的新产品；还有的企业把握不了产能，导致产能过剩。这些都是常见的转型期的战略陷阱。
行业衰退期
当行业进入衰退期，可以选择的战略有
l 领先战略。旨在成为留守行业的寡头玩家，关键目标是收割市场份额；
l 小众市场战略。选定衰退行业中的一个细分领域；
l 收割战略。努力做到现金流的最优化，具体措施如减少款式数、缩减渠道数量、不再为小客户服务、降低服务水平等等；
l 舍弃战略。尽早出售资产。
具体选择哪种战略取决于2点，企业的行业地位，和企业对剩余需求的服务能力。
l 行业地位有利，且服务能力强，则可以选择领先战略或小众战略；
l 行业地位不利，但是服务能力强，则用小众战略或者收割战略；
l 服务能力弱，但是行业地位有利，则用收割战略或舍弃战略；
l 两方面都差，就用舍弃战略。
最后，我看了很多书评认为《竞争战略》太过于理论化，没有实际价值。对于这个问题，我认为商业理论知识和很多社会科学甚至艺术理论知识是一样的，它不会直接给你标准答案，但是它提供的是一种事半功倍的思维模型。就好比你学摄影，首先要知道构图、光影、配色这3个角度，如果你从来没听过这些，只靠自己摸索那是要多花很多的时间的。