1990年，苏宁从区域性家电零售起家，发展至今已经成为具备多品类、多渠道、拥有自有物流和金融体系的综合性零售集团。2018年，苏宁易购营收2,450亿元，发展29年来CAGR达到32%，在2018《财富》全球500强中排名第427位。目前公司的电商注册用户数超过4亿人次，线上购物订单中，移动端占比超过90%。
苏宁在零售领域的成功，很大程度要归功于家电，家电是一个相对高价、耐用、品牌集中度高、重服务的品类，也是渠道商非常注重上下游关系的品类，更是外资渠道品牌在国内市场难以染指的品类。因此任何一个能够经过本土市场锤炼且依然保持规模不断增长的家电零售商，本身都具备强大的家电价值链掌控力。供应商关系、渠道开拓和客户维系是一个合格的零售商所必备的核心能力。
90年代的空调行业，全国空调生产厂仅10余家，年产量只有不到25万台，属于紧俏商品，因此每年夏季之前都是空调渠道商争夺货源的关键时期。苏宁无法和国有商场硬碰硬，因此反其道行之，首创“淡季订货、反季节打款”的模式，充分利用先前被浪费的淡季产能，在淡季时预付货款，让厂家有能力进行备货生产，苏宁在获得足够库存后转移到旺季释放销售能力，极大提高了代理的春兰空调销量，帮助厂商解决了产能利用问题，加强了与厂商关系，也在激烈的采购环境下为自己争取了货源。1996年起苏宁为扩充盈利空间，将售卖品类扩充至电视、洗衣机、冰箱等，并果断砍掉占收入50%的批发业务。
通过建设和推广连锁渠道，苏宁建立了遍布全国的家电零售网络。张近东（苏宁创始人）认为“传统的由生产商到消费者的正向物流，将会被从消费者到生产商的逆向物流所取代，这就是终端为王，而构建这一网络的最佳方式便是连锁经营”，因此确定了未来以连锁模式为线下主要业态的开店方向。为此苏宁通过采取“集中资源率先抢占大城市和区域中心城市，再向低端市场渗透”的自上而下的策略，逐步建立了全国规模最大的家电连锁网络。
通过大量的渠道博弈和供应链竞争，苏宁锻造了“好战、不畏战”的发展基因，这种基因在后续面临线上、特别是和京东的竞争中起到关键作用。零售行业的任何品类都经历过严峻的竞争格局。然而家电行业历经无数次的新老交替，竞争相对更恶劣、更残酷，也更考验零售商对本土市场的理解深度。苏宁家电在近30年的发展中遇到无数对手，经历了八大国有企业、中永通泰、国美、百思买、五星电器、京东等多个零售商的竞争和围剿，积累了大量“阵地战+空战”的经验和战力。相较于水土不服的百思买和实力羸弱的台湾灿坤，深谙本土市场的国美和能够对苏宁“降维打击”的京东，都对苏宁在树立稳固江山的道路上设置了重重关卡，苏宁获取市场份额第一的历程就是在这些历练中“打怪升级”的历程。按2018年家电市场全渠道销售占比来看，苏宁依旧站稳第一。当然，我并不认为当前家电市场的终局已定，国美在2018年转型为居家服务商，京东也在2018-2019年与五星电器达成了资本层面合作，强化家电线下渠道；家电行业长期将仍然是多寡头垄断的格局，拉锯战成为行业主旋律。此外，家电线下市场中还有大量地方性家电连锁零售商、家电品牌商自建专卖店（或加盟商）和单体家电专卖店（私营），它们组成的业态服务着拥有巨大人口基数的乡镇市场。
聚焦零售云：击穿下沉市场的利刃
零售云是苏宁布局下沉市场的主力业务。前面我们提到，地方性家电连锁已经雄踞多年，主要有以下几方面原因：
1）开店地址具备性价比。地方连锁对当地信息了如指掌，在选址开店方面往往比全国家电连锁更具优势。全国家电连锁资金雄厚，往往会选择地段好但可能房租贵的位置开店，效果未必最佳；
2）准确把握当地需求。地方连锁在商品结构上有明显不同。全国连锁的店铺商品结构大多相同，但地方连锁却能巧妙结合当地顾客需求来确定商品结构。前者通常选择与全国畅销的品牌商合作组织商品，而后者则更多会考虑当地顾客的需要，选择切合的品牌商；
3）针对当地顾客群选择不同价位的商品。区域不同，消费水平也会有很大差异。北上广高收入群较多，高附加值商品会有很好的销路，但在人均收入不太高的地方城市，就需要结合当地民众的消费能力进行商品提案。全国连锁往往会多推荐高附加值商品，而地方连锁多会推荐大众价位的商品，同时也增加了多价位的商品扩充选择；
4）与顾客建立紧密联系。全国连锁门店数量多，管理灵活性窄，人事变动大，难与顾客熟络；而地方连锁容易与构筑良好的顾客信赖，实现“区域社交变现”。某些地方家电连锁的员工流动性低，重要原因之一就是为了维护和顾客的密切联系。导购员通过建立良好的顾客关系有助于销售额的稳定；
5）重视配送、安装等服务。全国家电连锁的配送、安装等服务多依附于厂商或实行外包，否则很难快速扩大规模，而地方家电连锁或有自己的服务部门，或严格筛选信得过的相关企业进行合作。地方连锁若失去当地顾客信赖，销售额很快就会跌到低谷，所以通常在服务方面下很大力度以赢得顾客的满意和信任。
综上所述，“精准打击”是区域性家电连锁的核心优势；电商虽然有先进的竞争武器，但在高度细分的地方性家电渠道连锁具有的“毛细血管”般的销售体系面前，仍难以发挥能力。
苏宁已经在全国各大区域成立了分公司，运营层面放权管理，但区域分公司维度仍比较粗放。而苏宁推出的零售云业务被我视为针对区域性市场的利器。零售云的定位是线下开店服务提供商，本质是邻里关系的针对性变现：经验丰富的当地加盟商熟知所在市场的人群购物习惯和需求，零售云将苏宁的供应链能力、会员运营能力、店面运营能力进行组合，为加盟商实现了供应链效率和经营能力的提升。我认为零售云模式某种程度上类似于家电领域的线下版本社交电商。
苏宁零售云主要面向县镇70-80后中青年，2018年度已经开设的零售云门店中，由家电专卖店转型而来的门店占比高达85%。从零售云门店的用户画像中我们看到“小镇大叔”的购买力已经显现。
苏宁的农村电商业务自历史以来不温不火，核心原因是中国地域性差异严重，经营规则和生活习惯差异大，苏宁难以直营全国所有细分区域的门店。零售云的价值在于击穿加盟商的核心痛点：增长乏力，维持生存，渴望新的渠道和新的品类扩充，最重要的是渴望多赚钱，通过渠道扩张、门店运营指导、物流、仓配、售后、门店SaaS管理工具以及金融增值服务等能力的输出，赋能地方性加盟商，帮助他们解决痛点，同时杠杆加盟商对周边环境的了解和社会关系的积淀迅速打开县域市场，实现苏宁品牌的渠道下沉和业务盈利。苏宁主要通过收取B2B佣金、提供增值服务（仓配、金融等）等形式获利。我认为苏宁抓住了加盟商最核心的心理：不干预加盟商自己的经营模式，同时帮助加盟商提升盈利水平。
根据调研，我认为苏宁零售云业务的确为加盟店主提供了有力支持。店主普遍认为零售云业务在不影响自身业务基本盘的同时帮助自己的生意做大，具体表现在：
1）模式设计。传统家电零售商都采取相对比较重的经销模式：招人、采货、营销、销售、售后都要或多或少参与；苏宁零售云赋能后，自己只需要负责日常基础运营和招人即可。苏宁负责装修方案、供货（苏宁的大仓就是自己的仓库，苏宁提供的超10万SKU的备选商品池均可配置），店主不需备库存，只需在获取用户订单后通过系统下单告知苏宁，苏宁从离用户就近的仓库发货即可，门店只需放样机用于展示。苏宁提供全年大促的安排和营销方案的提供、线上流量资源的分配、专人解答经营问题和日常培训、不定期上门交流和优秀门店心得分享。苏宁对新开门店非常支持，开店当天放鞭炮、挂横幅、邻里宣传，苏宁地推人员在门店新开时和店主一起初步拓展门店周边的社区。
零售云合作模式总结下即为：加盟商与苏宁合作投资开店，承担装修、租金、员工等运营费用，初期投资在20-60万不等；苏宁通过向加盟商提供货源、仓储物流、金融、门店SaaS系统能力，同时输出品牌与运营管理经验，店主负责日常经营。
（2）团队和门店培养。苏宁零售云的团队全国超过1000人，团队架构建制完善，每个环节配备专人，非常关心所负责区域的零售云门店的发展情况。
（3）品牌和售后。苏宁的品牌背书是有一定效果的，能够获得用户在家电3C品类的初步认可，加盟店主后续主要靠提供优质的服务维持品牌和门店信任感与口碑，苏宁在售后服务层面给予支持，和苏宁自营售后支持体系近似。
综上所述，我认为三个因素决定了零售云模式取得了初步的成功：1.前期投入相对可控，根据门店面积和商品品类，店主可以控制门店的初始成本，后续零售云也开放了家居、快消、日百等非3C家电类产品的合作空间；2.相对省心，高壁垒服务环节由苏宁提供，优势互补；3.零售云店主的确能赚到钱或不亏本。
苏宁零售云在业务开放的层面起到了核心的标杆作用：轻资产模式做平台和能力输出模块，其余交由合作伙伴实施，这种思路帮助苏宁零售云门店在县域市场迅速打开规模。截止2019年一季度，苏宁零售云全国门店已经布局2,499家，且还在以每月上百家店的速度高速成长中，5月底零售云全国门店数已突破3,000家。这种模式应当被苏宁集团中台和线下中台建设所借鉴：苏宁很大一部分业务未来都可让合作伙伴广泛参与，共同壮大自有生态，并非一定要采取事必躬亲的方式推进。
服务成网：成本中心转利润中心带来新空间
苏宁创立初期处于普遍“重销售、轻服务、市场竞争并不充分”的年代。苏宁通过差异化的服务优势，成功将空调从当时的单一卖方市场扭转为买方卖方兼顾的市场。用服务弥补了资金紧缺的困境。苏宁认为空调是重服务的品类，因此在1991年苏宁成立了一支百人专业自营服务队伍，从事空调送货、安装、维修、保养等工作。我认为购买大家电=购买产品+服务，建立起优质的服务能力本身就是在建立渠道和品牌壁垒。
服务品牌化、产品化、利润化，服务体系逐渐成熟。2015年苏宁开始整合自己的服务能力和管控体系，发布了售后服务品牌“苏宁帮客”，推行售后服务产品化。苏宁帮客在全国设有43个分公司，开辟了自营和加盟服务网点5500家，超过5万名服务工程师，平台服务产品商户入驻超过4000家，覆盖全国300多城市、2000多个区县。服务类目涵盖家电、电子、家居、家政、汽车等。同时，苏宁在线下打造自己的社区服务门店“帮客家”，主要面向周边三到五公里的家庭提供生活上门服务，如家电清洗、房屋维修、家居安装和奢侈品回收等。目前帮客家门店已在上海开通超过60家。苏宁将售后服务体系规模化和网络化，与零售渠道连锁化、规模化相辅相成，有效促进苏宁的服务能力提升。
尽管在今天的市场环境下，“买方市场”、“客户体验”已经被所有线上线下零售商列为经营最重要的信条之一，但我仍然认为并非所有零售商都有能力建立强大的服务监管体系保障客户体验，客户服务水平仍然参差不齐。苏宁从起家开始构建服务体系，至今已相对成熟，且已初步具备盈利能力：17、18年苏宁安装维修服务收入接近16亿元，长期看苏宁可将成熟的服务体系打造成重要的利润中心之一，树立苏宁特有的差异化服务壁垒。
零售业的分与合：线上线下的螺旋式博弈，苏宁的雄心与困局
苏宁的成长故事和中国零售行业渠道变迁密不可分，自电商业态发芽，零售行业“依托实体经济的持续创新”的发展路径被改写，开始围绕线上线下的渠道对抗呈现螺旋式的发展博弈，持续长达15年之久的以品类、目标人群、体验、价格、服务为核心的渠道之争胜负难分，直到新零售概念破壳而出。
自2016下半年新零售的概念被提出以来，线下传统零售商的名字重新回到聚光灯下。究其原因，中国的电商企业囿于线上流量天花板和获客成本，开始思考战略调整和品类扩张的新方向以扭转流量颓势，而长期处于对立分离状态的线下市场就自然成为了重点进攻与渗透方向。以阿里和腾讯为代表的互联网巨头开始大举进军线下，“扫货”线下零售商并进行改造，在电商、金融、生鲜、百货、B2B、居家服饰、本地生活、超市与物流领域大肆布局，试图从平台和技术角度探索新零售模式，这背后最终目的是获取流量增量、彼此制衡以巩固自身竞争地位，为帝国之路添砖加瓦。
至此，零售行业被新零售浪潮拉入焦虑圈，“生怕被时代抛弃”的心态开始在业内萌生并蔓延，大量传统零售商早已被电商巨头挤压得喘不过气，趁此机会开始为新零售“竞折腰”，纷纷装潢升级门店、布局自有线上渠道、上线生鲜品类、开辟餐饮区域，或者干脆抱团在互联网巨头周围，试图通过巨头资源和线上流量空间进一步弥补线下短板，如果能被互联网巨头改造，则是不可多得的机会。然而我的视角略有不同：看似双赢的新机会实际上为互联网巨头的“帝国壮大之路”提供了一个个攻城略地的城邦，但对众多传统零售商而言，受环境影响过度追求门店表面的“炫技改造”（黑科技、无人化等等）而遗忘了自身赖以维系的核心要素：产品力、渠道掌控力、日常运营的细致度、客户关系维护以及供应链壁垒。如果没有这些要素的迭代而驱使零售商自身的既得利益向消费者倾斜，仅仅为新而新，则追求新零售的结果将始终浮于表面。
新零售既然是阶段性产物，结果只有两种：1）由新兴普及为成熟并演化为传统业态，如同未来的数据之于水电煤；2）被市场证伪逐渐消亡，成为历史的一瞥。经过新零售两年多以来的发展，我们仍然对新零售的终局形态呈观望态度，并逐渐开始理解到零售并无新旧之分，零售的新与旧永远是相对过去用户的消费习惯和零售行业发展水平而定义的。某种意义上零售永远是新的，随人口结构的变化，用户对零售业态的投票结果会发生迁移（近几年的结果可能是shoppingmall，未来可能是便利店...）。当前阶段所谓的新零售，我更倾向于是一种“终端渠道的数字化和供应链统一化的变革手段，目的是为了让用户尽可能消除对线上线下渠道的理解差异”，最终除了渠道多样化、线上线下体验趋同之外，新零售对零售本质不会有丝毫影响。
在这种不断的行业格局迭代和竞争洗牌下，苏宁在互联网巨头的帝国之争中艰难崛起，获得宝贵市场空间的同时也开始陷入了市场眼光的牵绊。
卷入变迁洪流的苏宁，发展看似清醒实则迷惘
毫无疑问，苏宁在上述浪潮的裹挟下，亲历了线上冲击的洗礼、线上线下的白刃战以及新零售概念的冲刷，在迷失和清醒之中不断寻找和确立自身定位，这种经历形成了苏宁独特的三个发展阶段。
我们简单回顾三个阶段后能够看到，在后两个阶段苏宁一直徘徊在迷失和清醒之中，主要体现在被行业长期争论的几个议题的答案并不明确，而这也直接对苏宁的战略判断和执行带来了影响。例如：线下流量到底有没有价值？线下零售是否已经穷途末路？线下零售商是否应当全面转型线上？如何在与电商巨头的竞争中获取优势？等等。究其原因，成立于2003年的京东利用标品机会和线上流量红利于2008年杀入家电市场，打苏宁措手不及，同时在2011-2012年主动挑起家电价格战，以京东苏宁为代表的线上线下白刃战就此拉开序幕。然而，苏宁在面临京东的强大优势围剿下，在品类覆盖能力、地区覆盖能力、渠道触达能力等层面开始捉襟见肘。
面对线上新增的市场机会和线上线下之间的残酷竞争，苏宁确定了全力发展电商的道路，自2009年起花费6年时间基本完成了自我变革，从一家传统线下家电零售商逐步变成具备全品类商品、多渠道零售业态的企业。变革期间，深陷价格战泥潭和向线上转型迁移的苏宁无法维持之前的盈利水平，转型之后自身毛利受影响较大。
2016年新零售发展趋势的提出，对线上线下均面临困局的零售行业注入了新的发展选项，苏宁也在这个进程中开始重新温习自身的线下优势，但最终仍无法理性对待时代的羁绊，确定了继续转型智慧零售服务商的集团战略决策；但我认为，新零售对苏宁的意义更像是一次“救赎”的解围，而未必是新的定位指引，驱动苏宁重新将目光重新投向线下，审视自身真实价值；这对以传统零售起家的苏宁而言或是敲响了‘回归主业’的警钟。
在鲜有其它可参考的线下转型经验的前提下，苏宁当前和未来的业务布局不可避免地‘效仿’了互联网巨头的帝国之路，本质上得出了一张“天网”：通过亲自操刀+投资并购（并购为主），通过天网+地网的建设实现全场景零售+服务触达。苏宁通过以零售为核心，以多领域布局为抓手，已经沉淀出零售、物流、金融、科技、置业、文创、体育和投资等八大产业生态。
苏宁近几年来的强势和快速布局，以及多元化场景战略背后的商业逻辑是：通过提升消费频次、场景覆盖度、消费客群的覆盖从而提升交易规模。通过品类的逐渐覆盖提升消费频次，通过电商和门店类型的覆盖提升场景覆盖度，通过大规模快速开店提升消费人次。
从线下角度看：
1）在消费频次上，苏宁的品类扩张以从低频向高频商品为主，即从家电3C开始向图书、母婴、美妆个护、家居家装、食品饮料、汽车用品等品类延申，虽然渗透率相对较低，但渗透增速很快。2012年9月25日，苏宁以6600万美元的价格全资收购母婴B2C平台红孩子，开启了家电3C图书外的全品类扩张历程。
2）在场景覆盖度上，苏宁通过自建和并购的方式布局多种业态“两大两小多专”，包括综合卖场、苏宁生活广场和苏宁广场，专攻下沉市场的零售云门店和主打社区便利的苏宁小店，以及针对不同品类的垂直连锁门店：苏宁易购云店、苏宁家电专卖店、苏宁极物、苏宁红孩子、苏鲜生、苏宁体育专卖店、苏宁汽车超市、苏宁影城等。此外，苏宁也在香港和日本布局了海外门店。在所有门店业态中，苏宁易购云店和苏宁生活广场通过整合其它垂直门店业态，实现了用户一站式购物和娱乐的需求；2019年2月，苏宁通过收购万达百货37家门店布局百货场景，欲将自有垂直业态融合入万达百货、实施数字化改造、并摸索新的百货广场运营模式；苏宁上述布局意在覆盖用户日常购物的全部场景，包括社区周边1km内即时性购物（苏宁小店和零售云门店）、3km内的周期性购物（苏鲜生、苏宁极物、苏宁体育、苏宁红孩子）以及3-5km的一站式购物与娱乐业态（苏宁广场和万达百货），使得用户存在任何线下购物需求时，其中的一种业态都能实现场景的承接。
2019年6月，苏宁宣布现金收购家乐福80%股权，我认为苏宁看重了家乐福本地化大卖场的点位资源和优质物业、长期积累的门店运营水平、快消品类的研发销售质控能力、目标顾客的消费习惯、供应链管理能力和仓配能力、采购资源、国内品牌知名度以及整合后的较高成长空间。家乐福1995年进入中国市场，目前中国大陆境内拥有门店234家，覆盖22省和51大中城市，2018年营业收入300亿元，同比有所下滑，但净亏损5.8亿元同比收窄，经营活动现金流达到3.3亿元。收购完成后，家乐福有可能对苏宁当前业务实现三个层面的帮扶：1）品类扩充且优势扩大，苏宁3C家电和家乐福快消品类形成优势互补；2）门店业态在原有组合基础上扩充大卖场场景，3-5km前置仓资源完善O2O配送和服务能力；3）用户基数扩大，消费人群画像更加丰富。但我认为，并购后的内部整合效果是决定本次收购成败与否的关键，我判断苏宁和家乐福在组织、文化、价值观、门店运营、线上运营、选品、供应链等层面的融合过程将较为复杂，能否在融合后发挥1+1>2的效果目前难以定论。
3）在消费客群的覆盖上，截至2019年一季度，苏宁目前已经布局超过9,700家自营门店，其中包含近5,100家苏宁小店和近4,500家苏宁家电专卖店，此外还有近3000家零售云加盟店；除了线下、特别是低线城市触达更多用户外，激进的开店速度的确在业内罕见，在这样的开店速度下，更多是为了实现“去家电化”的战略目的。
从线上角度看：近年来苏宁的线上业务除了苏宁易购自营电商、商家开放平台和苏宁直播外，苏宁拼购、苏宁云超、苏宁帮客维修等众多O2O业务都在生根发芽。同时通过与阿里的换股实现化敌为友，实现与天猫的流量合作。按照我们自有数据的口径，苏宁在天猫开设的苏宁易购旗舰店在2018年为苏宁贡献的GMV接近350亿元，预计2019年上半年贡献的GMV将突破180亿元，畅销品类主要包括手机、冰箱洗衣机和3C数码产品。
综上所述，基于充沛的资金杠杆和线下零售业务相对良性的现金流支撑下，苏宁在线上与线下共同布局了触达用户各类时段的消费和娱乐场景，完成了一幅“看似宏大”的生态卡位拼图。
苏宁历经10年的自我定位更替、组织架构迭代、互联网人才引入、线上业务布局都已‘超额’完成任务。但我认为这一步迈的过大且迈的模糊，看似完整的苏宁生态急于从家电渠道商的定位“抽身”，对标电商巨头，在短时间之内实现了众多线上线下的场景卡位；然而，苏宁尽管意在零售全品类、全渠道整合与服务，但理想与现实的差异导致苏宁面临的挑战和困难仍然很大，主要是线下布局全品类力不从心、品类之间的诸多细微差异导致无法实现全品类高效运营，线上业务在电商巨头的包抄之中夹缝生存，据eMarketer显示，2018年苏宁国内电商市占率仅为2%。
从线上业务角度看，苏宁是这样一家公司：除电商外，在拼购、视频、音乐、游戏、互联网金融、虚拟运营商等多个领域多管齐下。我们理解苏宁高速扩张体现的是在行业激烈竞争态势下“抓住时间窗口”对苏宁“抢地盘、扩场景、收用户”的重要性，以及苏宁‘做阿里京东之外的第三级’的雄心壮志；然而我们更需要看到，苏宁转型操之过急的结果会使得战略分散严重，线下核心能力的长板被非核心能力的建设所拖累。
苏宁一直在用实际行动尝试向市场证明自身的生态和业务价值。苏宁渠道零售大哥的位子逐渐旁落，但苏宁当大哥的野心依然存在且始终强烈。随着制造业的相对低迷，过去1-2年资本对零售市场的关注达到了前所未有的高度，一级市场实体零售融资的机会越来越多，新零售概念的企业更是融资高手，实体与资本绑定后利用概念赚取快速回报就十分普遍，实体零售也逐步被资本绑架，忘记了自身的定位。
苏宁的定位也逐步被市场曲解。市场对苏宁的线上和O2O业务的关注和点评趋之若鹜，所有展店行为也很大程度被理解为新零售探索。市场一直在从苏宁边际变化的、不确定性高的、华而不实的业务层面去解读苏宁价值，而越来越少关注到苏宁需要始终关注、长期打磨的角度：门店、供应链与运营。苏宁自身也在这种关注之下逐渐丧失了能见度：苏宁的未来到底是一家资本驱动成长的公司，还是以实体零售为基打破桎梏、回归正轨、扎扎实实做好渠道、连锁业态与供应链的公司？我认为机遇或许更多蕴含在后者。