《麦肯锡意识》，这本书的主要内容，体现在副标题里，“提升解决问题的能力”。
麦肯锡是全球著名管理咨询公司，擅长针对客户的商业问题提出解决方案。企业来找咨询公司，通常是遇到了解决不了的问题，麦肯锡的顾问几个月内就能弄清眉目，拿出可行方案，说明他们解决问题的能力很高。
不了解麦肯锡的人，可能会以为，这些顾问应该很资深，商业经验要比遇到问题的客户丰富，可实际上，很多顾问非常年轻，一毕业就加入麦肯锡，年轻人来到这里后，几乎都能迅速掌握解决问题的能力。
为什么麦肯锡的年轻人能快速成为解决问题的高手？麦肯锡解决问题的方法是什么？答案就在于今天这本《麦肯锡意识》，书里介绍了麦肯锡解决问题的方法和流程。
本书有两位作者，都曾是麦肯锡公司的咨询顾问，分别叫艾森·拉塞尔和保罗·弗里嘉。书名里的“麦肯锡意识”指的是，员工在这里锻炼出来的严谨、结构化的思维能力，这种能力不仅对咨询顾问的工作有帮助，也有助于我们在生活和工作中更好地解决问题。
听到这儿，你可能会想，每家公司具体情况都不一样，麦肯锡解决问题的方法具有普遍适用性吗？这一点作者替我们想到了，他们采访了几十位麦肯锡的前员工，这些人遍布世界各地的商界和政界，都在新工作中使用了自己的“麦肯锡意识”，作者根据这些人的实际经验，调整了书里的方法论。
麦肯锡有一个解决问题的理论模型，涉及6个方面：客户需求、分析、汇报、管理、实施、领导力，其中，最重要的是分析、汇报和管理组成的中心三角区，它们组成了麦肯锡员工的主要工作内容。
这本书用8章内容介绍了这个中心三角区，分析，是用麦肯锡解决问题的流程，处理复杂问题；汇报是要让你的观点产生最大效果；管理是要确保问题能够顺利解决。
麦肯锡提供的咨询服务，通常到汇报这一步就会结束，所以，今天的解读，我会顺着原书的内容，给你介绍两个问题：怎样像麦肯锡那样分析问题？怎样像麦肯锡那样做汇报？
第一部分
好，第一部分，我们来说说，怎么像麦肯锡那样分析问题。
关于这个问题，麦肯锡有一套固定流程，要在以事实为基础、以假设为导向的基础上，界定问题、设计分析内容、数据收集、解释结果。
我觉得，这套流程其实很像一个加工体系。一个商业问题，可能会牵扯到不计其数的信息和数据，它们就像等待加工的原材料，解决问题的人使用麦肯锡分析问题的流程，层层加工，从原材料中提取出一个认知产品，也就是拿给客户解决问题的有效方案。
这个加工体系是怎么运作的呢？我们先来看第一步界定问题，这一步主要有两个环节：把复杂问题简单化、提出可行的假设。提醒一下，这一步的内容会稍微多一些，因为它也涉及了麦肯锡解决问题的基础和常用工具。
作者在书里说，界定问题的目标是为了加快决策的进程。反过来想想，是什么减慢了决策速度？可能是问题太复杂，一时间不知道从何下手，无法抓住最主要的矛盾；也可能是问题很笼统，无法直接分析，需要进一步的明确和归纳。
遇到这样的情况，一般来说，解决方式是从一个现象入手，耐心地捋顺之后可能发现的问题，逐个击破，直至最终找到答案。这种做法就像在纸上走迷宫图，直接从入口进去，仔细排查哪条路能继续走下去，遇到死胡同就折返回去。
这种方式有点吃力不讨好，还会耗费很多时间。商业局势瞬息万变，有时候，解决问题的速度和方法一样重要。
怎么办呢？还是借用迷宫这个比方，麦肯锡解决问题的着手点不是从迷宫的入口出发，而是从出口出发。如果你经常玩迷宫图，就会知道，这样可以绕开很多弯路，节省时间，更容易找到正确路径。
作者说，麦肯锡解决问题时，为了加快决策进程，会先提出假设。假设就像一张解决问题的路线图，能提高决策的效率和效果。这样做会不会不够严谨？我觉得书里有句话说得很好，“最可能的答案并不一定就是最正确的答案，但却是个不错的起点。” 换句话说，在界定问题这一步，我们要找到一个不错的起点。
怎么建立假设呢？别着急，先了解一下，麦肯锡解决问题流程的基础——结构，它指的是解决问题的具体框架，麦肯锡崇尚不做重复劳动，在解决问题的过程中积累了很多结构，这些结构主要用来细分问题，帮助麦肯锡人迅速把握问题的实质。
运用结构时，还必须遵循一条基本准则“MECE原则”，意思是相互独立，完全穷尽。就是说，在解决问题时候，要把问题细分为各不相同、互不重叠的子问题，同时，还要确保把所有相关问题都考虑到。举个简单例子，做自我介绍时，需要向听众解释“我是谁”，这个问题可以用MECE原则来分解。比如，从自己扮演的角色入手，“我是谁”就可以分解成“职场中的我”“家庭中的我”“作为个人的我”；从人生阶段入手的话，这个问题分解成“过去的我”“现在的我”“未来的我”。简单说，使用MECE原则需要尽量做到六个字“不遗漏，不重叠”。
麦肯锡界定问题时，会先利用结构框架，把复杂的问题简单化。比如，他们有一个很常用的结构叫逻辑树，就是把一个问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，逐步向下扩展，最后就像一棵枝繁叶茂的树。
当一个复杂问题，被细分成若干个简单、可以单独解决的小问题后，之后的工作就可以有条不紊地展开了。麦肯锡前员工的实践经验证明，这种细分问题的方式不仅适用于解决复杂的商业问题，也适用于其他领域。
怎么在实际中使用逻辑树和“MECE原则”？我们来看一个书里的例子。美国有家装饰品公司叫Acme Widgets，假如他们找我们来解决一个问题“如何增加盈利”。听到这儿，我们的耳朵抓住了一个关键词“盈利”，这家公司的盈利来自三个核心部门：装饰物、垫圈和绳毛垫。这就是逻辑树的第一层。
接下来，我们把每类产品的盈利再做细分，比如，分成“收入”和“支出”两部分，就得到了逻辑树的第二层。“收入”和“支出”还可以再往下细分，这样，就会绘制出了这家公司商业系统的逻辑树。
复杂问题被简化后，我们来到了下一个环节：提出可行的假设。通常在这个时候，你会觉得自己对问题的了解还很有限，还想继续研究，作者建议，提出假设时，不必额外做大量研究，对于你不熟悉的新行业，可以花几个小时读一读相关文章和报告，对于熟悉的行业，可以直接把你的初步想法记下来。
跟提出假设相比，更重要的是验证假设是否可行。为此，我们需要弄清楚，做哪些分析、提出哪些问题，才能证实或证伪那个假设。作者推荐了一个叫作议题树的工具，它是逻辑树的一种，只不过它的每一个分支都是一个问题，而不是要素，“议题树则是为了证实或证伪某个假设必须解决的一系列问题”。
怎么运用议题树呢？还是以Acme装饰品公司为例。他们的一个核心部门是绳毛垫，董事会要求，要设计出一个方案，降低这种产品的成本。对于这个问题，可以提出一个降低成本的假设：缩短绳毛垫加工的时间。
这又引出了一系列问题：这样是否就能降低成本？是否需要特殊的技术？公司是否掌握了这样的技术？这是否会降低绳毛垫的品质？我们能否一开始就实现这种转变？请注意，议题树是一系列问题的集合，但不是所有问题的优先级都一样，搭建议题树的时候，你也需要遵循MECE原则，对这些问题进行分组，弄清楚哪些是像树的主干一样的重要问题，挖掘重要问题的核心。
把复杂问题简单化、提出可行的假设后，就可以进入到第二步设计分析。可行的假设也只是假设，需要在事实的基础上证实或者证伪它，这就需要我们在短时间内制定出一个分析计划，弄清楚有哪些分析任务。
以事实为基础做严格分析，会耗费大量时间。在这一点上，麦肯锡也开发了一些方法帮助团队制订分析计划。作者在书里分享了两个经验，帮我们加快分析和决策的过程。
一个经验是，理顺分析的优先顺序，不做与假设无关的分析，“先摘好摘的果实”。分析问题时，人们有时热衷于做有趣的分析，而不是做相关的分析。因此，如果你是团队的领导者，就需要在制订分析计划的时候把好关，弄清楚哪些分析必不可少，哪些无关紧要，以及，哪些分析工作既容易完成又能带来重要贡献。作者说，避开无关紧要的分析，首先关注易解决的问题，就能做到事半功倍。
另一个经验是，不要追求绝对的精确，而是要在方向正确、范围恰当的“缓冲地带”里寻找答案。如果追求绝对精确，会浪费时间和金钱，甚至错失市场良机。
一位麦肯锡的前员工对作者说，有时候，他只想知道某个新产品的点子有多大价值，是500万美元、5000万美元还是5亿美元，可他身边的人总会纠结如果说了5000万美元，但实际上值7500万美元怎么办！而这位麦肯锡前员工认为，与根本拿不出数字比起来，少算的价值要大得多。
作者建议，分析问题时，人们需要克服追求精确的冲动，提醒自己，“我们不需要完美的模型，只需要好于现有的东西。”
制定好了工作计划，明确了哪些分析工作需要优先处理之后，接下来就需要收集这些分析需要的数据。
如今的现实情况是，人们掌握的信息太多了，很多时候，人们收集数据时遇到的困难，不是获得数据，而是如何准确地找到有用的东西。也就是说，在收集数据这一步，你的关注重点不应是数据的数量，而是获得数据的速度和质量。
作者在书里介绍了一些收集数据的策略和经验。因为时间关系，这里为你简单介绍一下，麦肯锡采集信息的一个主要方法，访谈。它是每一个麦肯锡项目都必不可少的内容，能带来很多好处，比如，获得关键数据，验证自己的观点，还能增加自己的方案被人认可的机会。
麦肯锡的访谈方法，强调有备而来、讲究礼节。有备而来其实就是要写访谈提纲，按照你预定的顺序，记下你想提的问题，提纲里最好只有三到四个最重要的问题，毕竟访谈时间有限。访谈中，要积极主动倾听，就是说，要利用语言和非语言信号，鼓励被访者对问题进行回应，同时，也要注意别让被访者离题太远，一旦被访者脱离主题，就要礼貌且果断地让他回到正题。这本书里还介绍了其他访谈技巧，这里就不多说了。
麦肯锡分析问题的流程中，前三步已经完成了，我们了解了如何建立初始假设、制订分析计划和收集分析所需的数据，接下来的最后一步是解释结果。这一步是麦肯锡做咨询的关键，因为“客户不会为花哨的文件和精美的幻灯片付费，只会花钱购买能使企业增值的建议。”麦肯锡顾问从分析中提取出来的结论、见解、建议，会直接关系到这项咨询服务的最终效果。
怎么解释结果呢？作者介绍，有两个方面，一个是理解数据的过程，要总结出数据告诉我们什么，其实就是要从数据到发现；另一方面是把你的发现，提炼成对客户有用的最终成果，客户应该采取的一系列行动，就是要从发现到行动。
如何从数据中提取发现？书里给了几个小建议，一个是使用二八法则，这是麦肯锡人最常使用的一个工具。我们知道，二八法则是一种粗略的估计法则，指的是20%的分析样本，能产生80%的效果。你在进行数据分析时，不妨留意下，哪些数据适用于二八法则，看看其中藏着什么机会。比如，你发现，公司80%的销售额都来自20%的销售队伍，那么，就可以深挖一下，这些销售人员哪些方面做得不错？怎么提高另外80%员工的工作效率？是否还需要保留这80%的员工？
作者的另一个建议是，每天工作结束后，问自己一个问题，“今天我学到的最重要的三样东西是什么？” 然后，花大概半小时时间把思考结果记在纸上，或者画成一个简单的图表，这样做可以帮你保存灵感，推动你的思考。
从分析中得出结论后，还需要把它加工成最终成果，也就是麦肯锡提供给客户的解决方案。
在这一点上，作者介绍，麦肯锡最重要的原则是“必须确保解决方案适合客户”。这意味着，麦肯锡人需要时刻牢记客户的优势、不足和能力，从客户的角度考察问题，问问自己，我的决策能够为客户或者我的组织带来哪些增值，思考：我的每条建议能产生多少回报？与自己提出的其他建议相比如何？
第二部分
好，第二部分，我们来看看，怎么像麦肯锡那样汇报观点。这一步很关键，之前的所有假设、工作规划、研究和分析都汇集到这一步，汇报一旦有闪失，前面所有努力都会付之东流。精彩的汇报能够拯救半生不熟的观点，糟糕的汇报会让出色的创意夭折。
在汇报方面，麦肯锡公司也有一套有效的技巧。根据麦肯锡前员工的经验，拥有了这套技巧就像获得了一种“不公平的优势”，几乎可以照搬到其他企业中去。
怎么像麦肯锡那样汇报呢？作者在书里介绍了两个关键词，“结构”和“认可”，也就是说，你汇报的内容要有坚实的结构，你的汇报要能获得关键决策者的认可。
先来看结构。不妨回想下，你最近参加的一场汇报会议上，汇报者的讲述是随意堆积的，还是有坚实结构的？
作者介绍，其实很多人甚至很多商业精英，都会在结构上犯一些错误。比如，有的人做汇报时，毫无结构，想到哪儿说到哪儿，像是在展示意识如何流动，观点和数据也散乱地摆在幻灯片上，听众不知道它们是为了说明什么。再比如，有的人做汇报时，总是先展示数据，直到最后才蹦出来结论。
麦肯锡强调，汇报的结构要清晰明确、令人信服，汇报的时候，要先从结论入手，这样做有很多好处：汇报一开始就开门见山，亮出结论，能够让听众跟上你的思路，即使有人对结论的意见不一样也没关系，可以在接下来的汇报中，详细介绍支撑结论的数据和论点；对于汇报者来说，从结论入手便于你在汇报中把握细节的处理，假如某个结论得到了赞同，就不必再展开证明了。
怎么拥有清晰明确、令人信服的汇报结构呢？其实，当你使用麦肯锡的方法走到汇报这一步时，你已经拥有了汇报的现成提纲，那就是你提出的假设，假设中的每个要点，就是汇报里的一个部分。
关于提出假设，前面我们已经说过了，这里再介绍两个作者分享的建议：在进行任何汇报之前，做一下电梯测试，看看你准备的汇报内容，能不能在两分钟坐电梯的时间，给同事讲清楚；不管你用图表、三维模型，还是什么视觉辅助材料，都要简单为上，一张图只表达一个意思，要把图表用作传递信息的工具，而不是当作艺术品来炫耀。
了解完了汇报的结构，我们接着来看汇报的第二步，怎么获得认可。作者说，再好的汇报，如果不被接受，就毫无用处，他们介绍，《财富》500强企业的文件架上，堆满了从未走出过会议室的汇报文件。
想要自己的汇报获得认可，需要在你和对方之间架起一座信息沟通与信任的桥梁。假如对方不信任你，很可能就不会接受你的观点。导致不信任的原因有很多，可能是对方防御性太强，认为你经验不足，没有资格对他们说三道四，也可能是带有偏见，要么觉得你读书太多，要么觉得你受教育程度不够。
怎么搭建沟通和信任的桥梁呢？作者说，有两种途径能帮到我们：事先沟通和量体裁衣。事先沟通，就是在汇报前就让对方了解你的研究结果。量体裁衣，是在汇报前根据对方的意见对报告进行调整，必要的时候，还要一边汇报一边调整。我们分别来了解下。
“未雨绸缪，事先沟通”是麦肯锡人的一条原则，它需要你在正式汇报前，与所有决策人员沟通你的分析结果。假如没有做到“未雨绸缪，事先沟通”，可能出现汇报后不欢而散的情况。
书里介绍了一个例子。加尔达是麦肯锡的前员工，曾经是一家公司的董事会成员，这家公司的CEO很少和董事会成员沟通。一般来说，CEO要想实现对公司的构想，需要加强与董事会的联系，获得支持。然而，这位CEO的方式是，某天突然召开会议，让董事会决定，几天之后要不要收购某个公司，对此，董事会的答复是：“我们两个月前就已经考虑过了，那时就不想收购这家公司。你现在才召集紧急会议，只给我们四天时间考虑？” 结果自然是不欢而散。
做到了“未雨绸缪，事先沟通”，能带来很多好处，比如，提前达成共识，汇报时，不会遭到出乎意料的反对，还能帮你提前找到自己的支持者。比如，可以提前检验一下分析结果，让方案更有可能获得批准和执行。再比如，大型汇报之前，与决策者做一对一地讨论，更容易让他们认可你的观点，这种氛围中，人们更容易敞开思绪，分享自己关心的问题，给出具体建议，这样，你就能在正式汇报之前，拿出折中方案，确保获得这个人的支持。
“未雨绸缪，事先沟通”，还能让人做到前人没做到的事情。书里也有一个例子。麦肯锡的前员工纳拉斯离开这里后，去了美国投资银行第一联合银行，担任知识市场部的主管。
他很擅长运用事先沟通。他管理的部门规模很小，他希望能快速扩大，就找到行长，提交了一份业务发展方案，目的是拿到拨款。这是个不小的挑战，之前，从来没有人从行长的口袋里掏出过钱，但纳拉斯成为第一个做到的人。
他利用麦肯锡的访谈技巧，头两个月走访了公司各个部门，了解到了大家对自己部门的态度和期望，有些人对他们预期过高，有些人又预期太低，这些信息帮助纳拉斯理顺了思路，也了解了“雷区”在哪里。做完这些工作，纳拉斯并没有把方案提交给行长，而是接着找人，他找到各部门主管，得到他们的反馈，这个举动，让他的方案在汇报之前就得到了很多人的认可。做汇报时，纳拉斯也使用了麦肯锡的方法，大家都被汇报的严谨、周全和说服力打动了，最终，纳拉斯的方案通过，拿到一笔不小的投资。
搭建沟通和信任桥梁的另一个途径，是量体裁衣。不同的人都有自己的偏好，有人可能喜欢听大阵仗的汇报，有人可能偏爱更加亲密的讨论；有些人喜欢了解细节，有些人可能完全相反，只想知道最主要的论点。
汇报对象的意见、偏好与背景，都需要汇报者提前了解。作者还提醒说，此外，还要了解汇报对象的思维方式和使用的行话，因为每个群体的预期不同、目标不同，使用的语言也不同，由于存在这些差别，你就需要量体裁衣，来适应不同的群体。
我们还是以纳拉斯为例，来看看怎么量体裁衣。纳拉斯花了两个月时间倾听同事的意见，听到意见的同时，他也了解到了这家公司内部使用什么语言，各个部门都在追寻什么。独立思考的时候，纳拉斯会采用麦肯锡解决问题的方法，但在公司向人汇报时，他会用这家银行更加熟悉的术语和行话，而不是咨询业的。在纳拉斯看来，他的汇报最终能够得到充分认可，更换语言这一点也起到了重要作用。
对于一些人来说，做好汇报工作可能存在种种困难，但对于麦肯锡人来说，汇报是水到渠成的事，只要做了系统性的汇报，坚持不懈地争取关键决策者的认可，建议就会比较容易被接受。希望这些策略，能给你带来同样的效果。
总结
《麦肯锡意识》这本书的精华内容已经为你解读完了。我们简单回顾一下。
著名咨询公司麦肯锡，有一套解决问题的理论模型，今天的解读围绕模型中的分析和汇报展开。我们了解到，麦肯锡分析问题时，是在以事实为基础、以假设为导向的基础上，经历四步：界定问题、设计分析内容、数据收集和解释结果。它们组合在一起，就像一套加工体系，最终生成一个认知产品，麦肯锡人都会使用这套固定流程，针对客户的问题，给出精炼的解决方案。
在汇报方面，麦肯锡公司也有一套有效的技巧，其中“结构”和“认可”这两个词很关键，清晰明确、令人信服的汇报结构能帮你管理好听众的思路，事先沟通和量体裁衣能帮你搭建一座沟通和信任的桥梁，增加方案被认可的可能性。