如何诊断自己的时间？第34页，第70页
案例总经理，公务旅行，财务经理，二战时罗斯福总统的机要顾问，霍普金斯先生
要了解时间是怎样耗用的，从而凭借这个用来管理时间，我们必须先记录时间。
这个道理其实我们早在几十年前就已经明白了在20世纪初的科学管理时代，我们就已经知道了记录工作时间，只不过那是把体力工作当作对象。到了今天，几乎所有国家都在工业管理上，学会使用这套方法了。
可是这套方法我们却一直应用在时间因素并不太重要的工作上，在那些工作中时间的利用和浪费，充其量只会对效率和成本稍稍有些影响罢了，而是某些越来越重要的工作领域，我们却没有应用这套方法，尤其是那些时间因素，特别重要的知识工作，特别是管理者的工作。必须要知道，只有在这些方面，实践的运用和浪费才是直接和有效性跟成果相关联的。
所以要提高管理者的有效性，第一步就是记录他的时间，耗用的实际情形
时间记录的方法我们在这里就不需要赘述了，实际上，许多管理者都备有一本小册子，自己记录，当然也有请秘书小姐代为记录的。
重要的是必须在处理某一工作的当时马上对他施以记录，而不能在事后，凭记忆补记
许多有效的管理者都经常有保持这样的一份时间记录，每个月定期拿出来检讨，至少有效的管理者往往会用连续三四个星期的时间为一个时段，每天记录一年内记录两三个时段，有了时间耗用的记录样本，他们就能自行检讨了
半年后，他们都会发现自己的时间耗用的很混乱，浪费在种种无谓的小事上的事情，时间很多。
经过练习，他们在时间的利用上必定会有进步。但是管理时间必须持之以恒才能避免再回到浪费的时间状态上去。
因此第二个步骤就是要做有系统的时间管理。我们要先把非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能的，把这类活动从时间表上排除开来。要想做到这一步，可以先试着问一下自己下列几个问题。
一，首先要找出什么事，根本就不用做，这些事做了也完全是浪费时间，压根无助于成果。将时间记录拿出来，逐项逐项的问自己，这件事如果不做，会有什么后果？如果认为不会有任何影响，那么这件事就应该要立刻取消。
但是有许多大忙人，天天在做一些他们觉得都难以割舍的事情，比如应邀演讲和参加宴会，以及担任委员和列席指导之类的，不知不觉的占据了他们很多的时间。而这些工作对他们来说本身既不感兴趣实际做的也不够精彩。
但是他们得承受这样的负担，一年又一年，就像从天而降的灾难，躲也躲不了。其实要对付这些事情，只要审度一下自己，对于组织有没有贡献，对于他本人有没有贡献，或者是对于对方的组织有没有贡献就好了，如果都没有，那只有谢绝的份了
前面文章说起的那位天天有应酬的总经理，在经过一番检讨后，发现其中有至少1/3的宴会宴请根本就没有参加的必要。有的时候，他甚至有点哭笑不得，因为主人并不是真心希望她出席。实际上主人发了邀请，只不过就是一番礼貌罢了。其实主人倒真的希望他在请帖回执上写个谢谢邀请，而她每次净赔主人反而不知道怎么样为他安排座位呢。
第二个问题，该问的事，时间记录上的哪些活动是可以由他人代为参加而又不影响效果的呢？
前面说过，提到的总经理还发现，在他参加的宴会里面，实际上有1/3，只要有公司的高级管理人员到场即可，并不是要，每次都要他亲自参加。主办单位只不过希望把该公司列在请客名单上罢了。
多年以来的在管理方面都在研究授权的问题。任何一个组织，这包括了企业和政府以及学校还有军事机关。几乎每一个主管人员都接到过上级有关做好授权的指示，并且他们本人也曾经好多次对他的下属阐明授权的重要性。可是这样的淳淳告诫，是不是能产生效果，实在是让人怀疑。原因也非常简单，只是因为没有完全明了的授权的含义。如果认为所谓的授权，意思就是说我的工作应该由别人来做，那就大错特错了。因为你既然已经拿了薪水，就应该要做你该做的工作。又有别的人认为充分授权之后，最闲散的经理人便是应该，最好是的经理人。这样的看法不但荒唐，并且也是不道德的。
但是我却从来没有见过一位管理者在检讨过自己的时间记录后，还不去改变自己的习惯将不需要自己亲自处理的事情交给别人。
只要查阅一下时间记录，他就能马上发现他的时间是全用在了不必要的事情上了，而对于真正重要的事情，他自己希望做的事情和他已经承诺过的事情，却没有时间来处理。其实如果他真的想有所作为，只要把可以让别人来做的事情交给别人就行了。
公务旅行就是这样的例子。帕金森定律这本书里面指出，要想尽快摆脱不胜任的上级主管，有个最好的办法，就是让他不断出差旅行。把飞机当作管理工具来使用，这实在是过高的估计了飞机的作用。当然出差是必要的，但是派一位资历较浅的人员，也照样可以完成任务，而资历较浅的人员通常喜欢出差，同时年轻人在旅馆里也容易睡好。年轻人总是更吃苦耐劳，正因为如此，往往会比经验丰富，但容易疲劳的高级人员更适合外出工作。
参加会议也是个问题，虽然会议本身并没有其他人处理不了的大事，可是管理者总得出席。在文件的初稿出来之前，管理者往往需要花上好几个小时来参与讨论。研究所为了发布研究成果的新闻，得有主持该项研究的高级研究员来撰写新闻稿。研究所里有很多人都知道这项研究的经过，新闻稿如果由别人来写，写出来一定文笔流畅，且通俗易懂。而高级研究员却只能写出一些高深莫测的数学公式。总而言之，管理者所做的工作确实有许许多多可以让别人去做的，而且也应该由别人去做的。
授权这个名词一直以来都被人误解，甚至是曲解了。这个名词的含义应该是要把可以让别人做的事情交给别人，这样才能做真正应该由自己做的事情。这个才是有效性的一大改变。
三还有一项时间浪费的因素是管理者自己可以控制，并且能够消除的，这项因素是管理者在浪费别人的时间。
这种现象并不是很明显，但有个简单的方法可以诊断出来，去问问你的下属。有效的管理者懂得有系统，并且诚恳的问他的下属，请你来想想看，我经常做的哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情。问这样的问题，而且问得对方敢说真心话，这才是有效管理者的特色。
即使管理者处理的都是颇有成效的工作，他的处理方式依然有可能造成别人时间的浪费。
某一家大企业机构的财务经理，深深感受到会议浪费了太多时间。一般情况下不管要讨论的东西是什么？他都会通知财务部各单位主管全体成员前来开会。这个结果就是会议，每次都拖了很长时间。而出席会议的每一位主管，为表示自己对问题的关切，都得表示意见，而表示的意见却大多与问题不相关，这会议的时间自然就拖长了。
直到有一次，这位财务经理诚恳的问了，大家才知道，大家也都认为会议太浪费时间了。可是财务经理又想到，每一个人在组织中都至为重要，都应该了解情况，开会时如果少请几个人，他又担心会使得没被邀请的人觉得他们被忽视。
现在这位财务经理终于找到一个两全其美的办法了。在开会前，他西安普遍分发一下开会通知。
先前定于星期三下午3点在四楼会议室邀请赵乾孙李四个人开会讨论下年度资本预算问题。如果哪位需要了解这个问题，或者愿意参加讨论，也请在那个时候出席。如果没有办法出席，我们将会在会后马上呈送记录，来给各位参考，并希望提供宝贵意见。
这样一来，在过去，每次会议都要12个人参加，花费整个下午，而现在只要四个人出席一小时就能结束，并且没有一个人有被忽视的感觉。
许多管理者都意识到了哪些问题，会浪费他们的时间，然而他们却不敢面对这样的问题。他们就怕因小失大，造成错误。殊不知即使有了错误，也能很快的弥补，能够大量削减不必要的和非生产性的工作，则工作就能进行的快的多了。
美国总统四年一任，每一位新当选的总统，一开始总会接到各种各样的邀请。经过一段时间后，他才会发现要做的事情有太多，而接受邀请也大多没有对它的有效性有帮助。于是新总统就会开始谢绝各种邀请，结果又被人认为没有人情味了。他就会进行必要的调整，在被人剥夺工作的有效性和利用公开场合展开，工作之间，寻求一种比较适合的权衡折中的方法。
事实上，一个管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝对不会有太大的风险。人们总会有一种倾向，高估自己的地位的重要性。认为许多事情一定要自己来做，其实就算是最有效的管理者，依然免不了有许多不必要的和非生产性的工作。
要大胆减少自己的工作，真的会出问题吗？只要看有些管理员虽然身患重病，甚至身体上有残疾，但依然能干得有声有色，就能知道这种顾虑是多余的。
二战期间，罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生就是个案例。霍普金斯当年已经体力衰竭，举步维艰，每隔一天才能办公几个小时。正因为如此，他不能把一切事务都撇开，仅处理真正重要的工作。但这个因素却一点都没有损害它的有效性。秋姐还对霍布金斯佩服的五体投地，赞美他是个奇才。因为他霍普金斯完成的任务，当年在美国政府都没有人能出其右。
上面告诉了我们，大胆减少无谓的工作，绝对会无损于有效性。