节选自《咨询圣经》之第七章《完美的建议书》
1. 情况评估
它是对问题是什么的简要（一个或两个段落）描述，促发你们讨论这个项目，并达成了下面的协议和结论。它的意图在于引发买家直接从建议书的开端就点头认同，“是的，那是我们讨论过的”。
一个拙劣的情况评估：“Acme是一家向捕猎者销售爆炸装备的公司，以方便他们捕获野生能动物。“这句活一点也没用，Acme公司早就知道这一点了！
一个优秀的情况评估：”Acme在野生捕猎爆炸装备供应方面的定位，已经因90%的业务依赖于针对单一的对象——一种没有固定穴巢的小狼，正在变得非常危险。”
或者：“Acme希望从美国西部向非洲热带草原扩展市场，从针对小狼向狮子扩展。”
请注意，情况评估反映的要么是一个需要解决的问题，要么是将抓住的一个机会。
2. 目标
目标是对已经达成的概念合约再次表述（涵盖2-4条）的开始。例如：
* 18个月之内实现扩张
* 仅使用内部的资源——没有海外的分包商
3. 成功的度量
指标有如下两类：
* 事实发生的和客观存在的，参考使用如下四点：
（1） 服务代表将只把少于10%的电话转给技术专家
（2） 重复购买的业务在接下来六个月会增长
（3） 经理们将通过向下属进行授权把周平均工作时间从60小时减少到45小时
（4） 每月将收到更少的关于隐私侵权的申诉和更少的事故报告
* 来自公认权威人士的主观判断，例如，
（1） 客户买家将会报告，先前每周大约有一半左右的时间给团队充当矛盾调解员了
（2） 销售副总裁将会报告，客户们不再抱怨一些令人不舒服、没有感染力的东西出现在高管办公室里
（3） 研发总监和市场副总裁将会报告，他们开始以和谐、责任共担的方式每周至少会面一次
指标非常重要，不仅显示目标进展或完成的情况，而且还展现你在他们取得的成就中所扮演的角色及起到的作用。
4. 价值
价值包含达成目标带来的影响。你可能会说像“增加利润”这样的目标就说民过了巨大的价值。但问你一个问题：增加利润的全部影响是什么？它可能包括：
* 给股东更高红利
* 对于出售这个业务或退出策略的高净值
* 所有者更多的收入
* 在扩张方面更大的投资
* 来自投资人和债权人更有利的条款
* 做慈善和帮助社区的更大能力
这个项目的价值远远大于仅仅达成一个目标，并且当你把它与五个或六个关键目标相乘时，你就创造了巨大的价值、相应的高投资回报和收费。不要忘记多数价值是你的客户每年都能得到的。
5. 方法论和选项
这里为买家列出可以选择“是”的一些选项，买家之前还没有看到过详细介绍（你们可能只是大致讨论过）。你在这里不要谈及收费。
选项1：我们将对最具潜力、最有利可图和最易于进入的市场展开研究，并将针对前面五个选择提出战略及战术。
选择2：在选项1的基础上，我们将向政府、商贸、银行和政治人物进行介绍来加速市场进入......
选项3：在选项2的基础上，我们将作为你的决策咨询班子提供长达一年的服务，并在这个更长的时间段内微调实施。
注意：选项在逐步升级，并且后一个选项均包含前面选项的内容。这些不是附加事项或者项目的阶段划分。
6. 日程安排
客户有权知道项目中断、变化和进行干预的程度，以及你将何时离开。（这是咨询，不是情感上相互依赖。）
因此，“对于选项1，时间将是30～45天；选项2，45～90天；选项3，90天至一年，取决于客户要求的服务时间的长度。”
7. 共同职责
由于你们之间是伙伴关系，不是你向客户提供一些东西，你们有各自和共同的职责。下面是一般性的样例。
我们共同的职责包括：
* 签署保密协议
* 做月度或所要求的更高频次的汇报
* 对问题在24小时内响应
你方的职责包括：
* 个人电子邮件和移动电话24小时响应
* 所需要的给员工和客户的文件（清单）
* 给予安全通行、公司ID卡及总部的办公室
我们共同承诺：
* 如果发生任何可能实质地影响这个项目的产出和成功的情况，立即通知另一方
8. 条款
列出收费标准，买家会在此部分第一次看到具体的收费标准。
例如选项1&2：50%的费用在接受建议书时（签约）收取，其余的在45天以内收取。作为一种选择，如果签约就付全款，我们提供10%的折扣。
选项3: 在服务期中每季度的第一天收取。
你与客户的交换条件是你将确保服务的质量（但不是结果，结果受制于太多你不能控制的因素），但合约不能因人和理由取消。
9. 接受
把建议书当合约用，下面是举例的措辞：
你对下面一个选项的选择和你的付款构成了你对这些条款的接受。取代你的签名，我们将仅在你付款的基础上开始执行合约。
此外还有几个值得注意的问题：
1. 永远不要建议分阶段——例如“需求分析”、“信息收集”、“初步诊断”
2. 提交前，问一个关键问题：“还有没有什么我们还没有讨论到的事情，可能会成为我们向前推进现在所同意的项目过程中的障碍呢？”
3. “买家提到还有人会看建议书”，顾问该怎么回复？
* 他们是真正的买家。提醒客户买家这样的项目经常使一些关键下属不舒服，他们通常会提出异议，特别是因为他们在概念合约阶段没有参与。也提醒买家这些是战略性的，不是战术性的决定，并且应当仅由买家决策。
* 他们不是真正的买家。比如他提到需要董事会/伙伴/团队成员/上级的批准。“你会被问到他们不会参与的事情，并且你会处于一个不公正的位置，因为只有我能回答那些问题。你能安排一个我也出席的会议吗”
4. 讨价还价怎么应付？
* 提供一个付全款打折的选项，既为你的客户提供了一个好价格，也消除了他们还价的驱动力
* 谈判的是（付款）条款，但从不是费用
祝大家都能收获一点启发！