付出不亚于任何人的努力-读《经营十二条》有感（上）

创业之初，从合伙人的口中了解了王阳明的心学以及王阳明的忠实拥泵稻盛和夫，创业的过程中遇到了许多经营方面的问题，如企业发展规划，长期利益和短期利益，遇到挑战时怎么办.......便想着是否有一个组织可以一起学习经营，一个偶然的机会通过一位合作公司负责人那里了解到盛和塾，它是稻盛和夫在全球各地建立的传播稻盛和夫经营哲学的机构。

加入盛和塾之后开始读稻盛和夫先生的著作，其中《经营十二条》因为对创业帮助很大，我早早便读了这本书，认为其中的观点对企业经营和修炼心性非常有帮助。

作者稻盛和夫，在日本被称之为经营之圣，和松下的松下幸之助、索尼的盛田昭夫、本田的本田宗一郎等人齐名。在超半个世纪的企业经营生涯之中，稻盛和夫一手缔造了两家世界500强企业：实业集团京瓷，以及通讯巨头KDDI。 此外，他还凭借丰富的管理经验，仅用一年就让500强企业-世界日本航空起死回生。并在1984年创立国际奖项“京都奖”，分为“先进技术”、“基础科学”以及“思想和艺术”三大奖项，有“日本诺贝尔奖”之称，对那些为人类社会发展做出突出贡献的人士进行表彰。更重要的是他开办了盛和塾在全球传播其经营哲学，帮助了一大批企业家，其中软银集团创始人孙正义便是其受益者之一。

在稻盛和夫看来其取得的一系列成就，原因在于在企业的经营过程中贯彻了经营的原则和原理而已。所谓的原则就是“贯彻做人的正确原则”。道盛先生在必须做经营判断时总要扪心自问：“作为人，何谓正确？”答案是坚持把作为人应该做的正确的的事情以正确的方式贯彻到底。

第一条，明确事业的目的和意义。“树立光明正大的、符合大义名分的、崇高的事业目的”。

为什么要从事这个事业？这家企业存在的理由到底是什么？创办企业的目的及意义必须明确表示出来。事业的目的和意义还是尽可能高层次、高水准为好，换句话说必须要树立正大光明的经营目的。京瓷就以“追求全体员工物、心两方面的幸福 ，同时为社会的贡献做出贡献”作为经营理念。

第二条，设立具体的目标，并将所设的目标和员工共有。用具体的数字来明确表述目标，不光是销售额，也包括利润，都要建立明确的目标，并且用数字表示，而且这种目标在时间和空间上都必须明确。

所谓的空间明确，即目标不是一个抽象数字，而是分解到各个部门的详细资料，现场最小的组织单位也必须有明确的数字目标。再进一步，每一个基层员工都要有明确的指标和具体的目标。所谓的时间上明确，即不仅设定年度目标，而且要设定月度目标；月度目标明确了，每个人就能够看出每一天的目标。

第三条，胸中怀有强烈的愿望--怀有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望。稻盛和夫相信境由心造，心中的蓝图能成为现实。“无论如何也要达到达成目标”这一愿望的强烈程度，就是事情成败的关键所在。

一旦驱动潜意识，就能更有效扩展经营，什么是“潜意识”？潜意识通常陈潜于显意识之下，不会显露出来，是不能人为控制的意识。

第四条，付出不亚于任何人的努力，一步一步，扎扎实实、坚持不懈做好具体的工作。成功是没有捷径的，努力才是通往成功的光明大道，京瓷仅用了40年就成为世界500强，除了“努力”之外，可以说别无他因。但是京瓷的努力，不是普通的努力，而是“付出不亚于任何人的努力”。“不亚于任何人”这几个字，才是最关键的。

创立京瓷之初，稻盛和夫既无足够的资金和设备，有无经营经验和实绩，唯一的资本只有无尽的努力，真可谓是夜以继日，昼夜不分，努力工作，濒临极限。大家每天忙的连何时回家、何时睡觉都不知道。

仅仅是“尽了自己的努力”这样的程度，公司不可能发展。要在“血雨腥风般残酷而激烈的竞争者中获胜，获得成长发展，就必须“付出不亚于任何人的努力”。

第五条，销售最大化、费用最小化。利润无须强求，量入为出，利润随之而来。

京瓷依据“每小时核算制度”，月末结算，次月各部门的实绩由每个小时核算表。只要看每个小时核算表，各个部门的收益情况就一目了然。

另外，为了将费用压缩到最小，每个小时核算表把费用科目细分，比一般会计科目分的更细，构成所谓实践性费用科目。比如不用“光热费”这个大科目，而是将其中的电费、水费、燃气费项目分别列支。这样做，从事实际工作的员工就能够理解，并可以采取具体的行动来削减费用。

第六条，定价即经营。定价是领导的职责，价格应定在客户乐意接受、公司又盈利的交汇点上。在激烈的市场竞争中，卖价由市场决定。成本+利润所定的价格，因为偏高而卖不动，不得已而降价，预想的利润泡汤，企业极易陷入亏损困境。

稻盛和夫给技术人员定位：技术人员在开发新产品、新技术的同时还要认真考虑降低成本，才能成为一个称职、优秀的技术人员。

必须在深思熟虑后 定下的价格之内，努力获取最大利润。为此要将“材料费、人工费、各类费用必须花多少”这一类的固有观念常识统统抛弃，在满足质量、规格等一切客户要求的前提下，必须千方百计，彻底降低制造成本。

“定价”、“采购”、“压缩生产成本”这三者必须联动。“定价”不可孤立进行，“定价”意味着对降低采购成本及生产成本负责。价格之所以由经营者亲自决定，理由就在此。