99%的人误解BLM中的“战略”与“执行”的关系及错误认为BLM/BEM就是战略解码的全部！

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99%的人误解BLM中的“战略”与“执行”的关系及错误认为BLM/BEM就是战略解码的全部！

本文作者 | 谢宁，《华为战略管理DSTE实战》（即将出版）、《智慧研发管理》作者

近年来，在谢宁老师的战略管理企业培训和管理咨询项目中，发现绝大部分管理者对BLM业务领先模型或业务领导力模型、BEM业务执行力模型及战略解码等等的理解存在许多误区，现特撰文说明。欢迎添加谢宁老师微信交流和分享意见。

一、BLM业务领先模型中的“战略”和“执行”的关系

事实上，BLM框架的核心内容（即战略和执行这两大部分）不是IBM公司发明的，而来源于战略管理领域和组织行为学领域中两个著名的模型：斯氏业务设计模型、纳德勒-塔什曼组织一致性模型和动态能力理论。IBM公司通过中间桥梁搭建，能够将战略和执行整合成为一个完整的框架，并且在企业内推动执行，IBM的伟大正源于此。

BLM是一套战略管理和领导力发展工具，也是企业中高层用于战略制定与执行联接的方法，如图所示。BLM模型以双差分析（业绩差距与机会差距）为起点和输入，以领导力为根本，以价值观为基础，主体内容为战略设计的四个模块（市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计）和执行设计的四个模块（关键任务与依赖关系、正式组织、人才、氛围与文化），共11个模块。BLM模型帮助企业管理层在企业战略规划与执行设计的过程中，进行系统思考，务实分析，有效的资源调配及执行跟踪。

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BLM业务领先模型的框架

在和企业管理者交流过程中，谢宁老师发现很多管理者有一个误区：认为BLM的执行部分是对战略规划方案的执行。其实，这样的理解是完全错误的。战略执行阶段是在战略规划、战略解码阶段之后的（读者可以查阅本书第二章第三节 开发战略到执行DSTE的整体介绍）。BLM模型中的执行部分是要求对战略设计方案/业务设计制定出科学的执行方案。BLM模型认为执行方案的设计需要从关键任务与依赖关系、正式组织、人才、氛围与文化四个方面进行系统思考，并将其纳入到战略规划中，这样才能形成完整的战略规划内容。

很多企业的战略规划是由老板一个人制定的，没有经过系统性的思考和组织层面的研讨，更没有解码输出战略规划的执行方案。在战略协同和战略落地的过程中，存在非常大的执行衰减，因此，战略目标的可达成性可想而知。

华为公司自2009年开始，以3000万美元正式引入BLM，其应用深度和广度超过了IBM，并且不断发扬光大BLM的内涵和外延。

二、“三次战略解码”介绍——BLM/BEM不是战略解码的全部

从战略规划到执行的核心秘诀是“一分规划、九分执行”。不能被落地执行的战略都是口号，战略执行要落在BP中。但是，大部分企业的战略规划在汇报完成后，当做文件放在抽屉，员工该干什么还是依旧干什么，战略规划并没有在年度业务计划BP中落地。因为BP各环节没有相互支撑，机会、目标、策略、预算、人力、KPI/PBC之间不是一盘棋，枪声一响，战略作废一半，卓越的战略执行力是公司高管面临的头号挑战。

在业务领先模型BLM中，要找到为支撑战略目标及新的业务设计需要采取哪些关键任务。但是，在实践中，从业务设计到关键任务与依赖关系，中间还缺少富有逻辑和可操作的方法论。因此，对大部分企业来说，仅仅导入和应用BLM业务领先模型的十一个模块（分别是差距分析、战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才、正式组织、领导力和价值观）是远远不够的。

谢宁老师认为，在战略管理体系中，存在至少三次战略解码，如图所示。

• 第一次战略解码是战略规划SP阶段的战略解码，即通过双差分析、市场洞察、战略意图、创新焦点及业务设计，业务管理团队研讨和梳理出关键任务，进而将其落实到正式组织、人才和文化与氛围中。周期为未来三到五年。

• 第二次战略解码是将战略规划SP解码为年度经营计划BP（主要方法论是BEM业务执行力模型）。在公司总体预算的纲领下，通过与周边部门的协调沟通，结合SP的战略安排，落实来年的资金预算和人力布署，同时对具体的重大市场机会详细的分析并推动落实，保证行动和策略的一致性。

• 第三次战略解码是部门层面的战略解码和岗位的绩效计划制定。这是将组织的战略规划和解码内容向其所属的下级组织和基层岗位进行解码和制定相应PBC的过程。

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三次战略解码的框架示意图

在这里，谢宁老师认为战略解码不是战略规划，也不是战略执行，不仅仅是战略地图、平衡计分卡，战略解码是衔接战略规划和战略执行的关键桥梁。

谢宁老师从实践角度明确战略解码的含义：通过可视化的方式，将企业未来三到五年的战略规划转化为下属部门及全体员工（含总经理、副总、各层级级部门负责人及基层员工）可理解、可执行的行为的过程，并且清晰定义绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致。同时，帮助执行层去理解战略并找到与自身价值关系的过程。

只有这样，未来三到五年的战略规划才可以真正落地。因此，战略解码是持续激发组织活力，做到所有成员“力出一孔”的目标管理。

战略解码需要按照一定的框架来保证战略规划在整个公司的层层解码中达成共识和可执行。战略解码的关键过程及主要输出内容，如图所示。

• 公司层面的战略澄清。主要输出内容有确定公司使命、愿景、目标（1~3/5年）；明确战略方向及其运营定义、输出公司战略澄清图（战略地图）；公司平衡计分卡KPI设计；输出公司年度重点工作。

• 一级部门层面的战略解码。主要输出内容有确定部门使命、愿景、定位；对公司战略进行学习与理解，输出战略学习汇报；输出述职报告与PBC（含组织KPI设计、重点工作等）；制定部门年度WBS计划；输出部门指标定义及报表等。

• 二级部门层面的战略解码。主要输出内容有确定部门定位；对公司和上级战略进行学习与理解，输出解码学习汇报；输出年度述职报告与季度PBC；制定部门WBS计划；输出部门指标定义及报表等。

• 基层员工的绩效计划PBC制定。主要输出内容有部门到基层员工PBC分解；基层员工PBC制定。

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战略解码的关键过程及主要输出内容

三、更多谢宁老师BLM战略解码的文章请点击下面链接

1、超级福利：华为DSTE开发战略到执行、BEM业务执行力模型、基于BLM的战略解码介绍材料分享-谢宁老师版权课件

2、超级福利：万字长文介绍业务领先模型BLM及其与华为战略解码BEM、华为开发战略到执行DSTE体系的异同（分享有谢宁老师版权课件）

3、华为公司基于BLM（业务领先模型）的战略解码

4、谢宁：华为BLM战略解码之组织绩效管理：战怎么打，指标怎么设计

5、华为业务领先的战略制定、公司层面战略解码、部门战略解码公开课大纲及计划

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谢宁老师作为华为培训管理部特聘资深讲师和顾问，多次受邀到华为大学向华为战略合作客户及到华为参访企业客户讲授《华为战略管理DSTE、BLM业务领先模型、BEM战略解码》、《华为集成产品开发管理IPD》、《成功的产品经理和产品管理》、《华为流程管理和实践》等系列课程。有华为管理、战略制定和战略解码、研发管理IPD内训和咨询项目需求的客户，欢迎联系沟通。

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受邀向华为战略合作伙伴高层分享DSTE、BLM战略管理和集成产品开发管理

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谢宁老师在华为大学向到华为参访企业客户授课课堂图片

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华为培训管理部特聘资深讲师和顾问谢宁老师授课课堂图片

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华为培训管理部特聘资深讲师和顾问谢宁老师授课课堂系列图片

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华为培训管理部特聘资深讲师和顾问谢宁老师在华为战略合作客户处内训课堂图片

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本文作者：谢宁老师，华为培训管理部特聘资深讲师和顾问，专著《智慧研发管理》。战略转型与战略解码专家、产品创新、IPD研发管理专家，具有美国项目管理协会PMP认证资格。曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、项目管理总监、运营总监职位，现专注于战略转型、DSTE开发战略到执行、BLM业务领先、BEM战略解码、IPD产品管理及研发管理、华为流程管理等咨询和培训。（转载需注明作者介绍和出处）