目录
第一课 用户
第二课 定位
第三课 需求
第四课 时机
第五课 匠心
第六课 危机
第七课 合作
第八课 商业化
第一课 用户
一切以用户价值为依归——这是腾讯的经营理念
那么如何做到一切以用户价值为依归？
首先，定义用户
产品初创，需要思考你的产品服务于谁，目标用户是怎样一群人，他们的喜好是什么，在什么场景下使用产品。
第二，接近用户
真正理解用户，光靠空想是不行的，得真刀真枪去接近他们。用户访谈、回复发帖、阅读反馈、问卷调研、走进场景、观察用户行为、分析用户数据......这些都是接近用户的方法。产品经理，要深入到用户实际场景中去感知用户的行为和思考方式。
第三、了解用户
接近用户是为了更好地了解用户，特别当你面对海量用户时，你需要变换不同身份、角度、环境、场景，理解各种用户群的使用需求。
定位和挖掘用户需求：通过用户访谈，街访＋数据分析，分析用户画像
最后，变成用户
把思维改变为用户模式，或者自己本身就是产品的忠实用户，这是做任何产品的最佳状态，这需要洞察人性、以己推人。
产品经理需要进入到蘑菇群中，去感受用户的所知与所想，了解用户的问题的所在，深切去体会用户的感受。
优秀的产品经理，是能够迅速将自己变成小白用户，去体验产品，核实产品是否真的符合用户的需求
产品经理需要对用户保持敬畏之心
有些产品用夸张虚假的方式吸引用户的眼球，有些产品每天都勤奋的打扰用户，发送不同的弹窗，对用户来说，只是徒增垃圾信息，还有些产品窃取用户隐私信息
第二课 定位
什么是产品定位？可以重点思考三个问题：
1、产品服务于谁？
2、解决用户什么场景下的什么问题？
3、边界在哪里？
产品定位关注三方面重点内容
一、产品初期：定位要清晰且聚焦，围绕定位持续打磨，把核心需求做透。
围绕产品定位的持续打磨，才能让产品定位变成用户能够感知到的产品特性
产品初期怎么确定产品定位？
1，用户价值：满足用户什么样的需求
2，竞品情况
3，挖掘自身优势
如腾讯的优势的社交链
二，产品定位随着产品成长，世界也在扩大，定位也会转型
比如用户量从百万到千万。
通过数据，观察大多数用户的行为，用户的种类和行为是否发生变化，查看是否需要做产品定位的变更
三，时刻谨记核心定位，基础能力值得持续打磨
明确产品定位之后，做用户的基础功能体验，深入用户使用场景，深入分析国内外竞品
第三课 需求
需求来源于用户，产品经理需要不断接近和了解用户，广泛获取用户的需求；但有些需求，用户并不会直接表达出来，有时甚至自己都没有意识到，这就需要产品经理以更大的格局来搜集和分析，也就是我们常说的——需求来源于用户，但不止于用户。
一，什么是产品需求？
需求来源于生活，遇到的某个问题。
需求的本质是人的心理诉求
二，如何获得产品需求？
需求来源于生活，来源于用户。
产品经理深入去体验生活，感知用户，把握时代的趋势，了解用户的兴趣爱好，抓住更多需求灵感，更好的去发现需求。
三，如何做需求分析？
面对各式各样的需求，确定做还是不做？先做哪个，后做哪个？
需求等级：
第一层【可用性】用户的基础性功能需求
第二层【更佳体验】用户的使用体验需求，用户使用更舒适，顺畅
第三层【可扩展能力】扩展性和兼容性。是不是所有用户的所有情况都能够使用，能够满足用户新增的广度
第四层【生态】产业的生态，行业的上下游，有助于健康，有序，平稳的发展
第四课 时机
产品经理都知道，时机对于产品是非常重要的。那什么是产品的“时机”？
产品经理从哪些维度判断时机是否成熟呢？
好的时机是指产品的推出既符合行业环境的发展，又具备一定的用户认知基础，且能力已提前储备到位。
通过三方面识别好的时机
1，行业环境：
技术发展趋势，社会人文变迁【比如消费升级】，国家政策变革，经济发展变化
2，用户认知基础
【比如智能手机普及，4G网络，流量价格低廉。】
3，能力储备：
团队能力与产品能力，是否已经具备了良好的团队能力与产品能力
除了大风口，产品经理还应该借力流行热点，把握小时机，借助运营手段，让产品有更好的发展
第五课 匠心
能一路成长的产品背后，必然有无数看不见的兢兢业业
从事和想从事产品经理的人越来越多，但能坚持用“匠心”做产品，孵化和维持好产品的人却是少数。
如何做到匠心？
1、专注，对核心能力的持续打磨
资源有限，把最重要的资源投入到最核心的功能上
核心能力包括功能、性能
2、耐得住寂寞，坚持产品信念不动摇
快速变化的市场，总有不同的声音影响产品人的判断。但只要认准方向，埋头努力，就会赢得用户的口碑。
3、关注细节，追求极致用户体验
小到用户注意不到的小细节，有时却在潜意识里让用户觉得不舒服，体现了产品经理在细节中的体贴，让用户觉得“说不出为什么就是用的很舒服”
小马哥说：用户体验做到极致就是创新
第六课 危机
移动互联网时代，每一秒都可能发生颠覆性变化。广受用户喜爱的产品，也可能因为一个变化没跟上，迅速被用户抛弃。产品经理要时刻保有危机感，避免让产品陷入被动局面。
危机来自哪里？
1、技术和环境的变化
技术突破会很大程度会颠覆产品形态
经济发展，社会舆论，政策调整等环境的变化
2、用户的变化
1）核心用户群可能会发生改变
2）用户需求也在不断演进
需求会随着用户对事物认知的深入而演变
3、团队自身能力局限
团队很容易在取得一点小成绩的时候，陷入自嗨状态，缺乏未雨绸缪的眼光和自我革新的勇气，最终陷入困境
危机，就在你看不见的地方
如何应对危机？
1）对技术趋势和环境的变化保持敏感
产品经理要时刻关注技术发展，政策变化和社会舆论的走向，预判可能给产品带来的影响
比如热门人工智能领域
2）密切关注主流用户的变化和用户习惯
产品经理要跳出经验所限，从运营数据中捕捉信息，综合判断是否蕴含了用户的变迁。
用户永远是产品的中心
小马哥说：真正的危机从来不会从外部袭来，只有我们漠视用户的体验时，才会遇到真正的危机
除了关注技术趋势和用户习惯，产品经理还要预期用户未来一段时期的“需求升级”，推动产品提前发力
3）跳出舒适区，主动变革
每个团队都有惯性，面向未来的自我变革，才能未雨绸缪
一般来说，革命很难从内部产生，克服惯性，自我突破是很大的挑战
产品经理不要只看自己懂得东西，必须要敢于突破自己的能力
只有自我的主动革命，才能让产品不会陷入被动危机
第七课 合作
对产品经理来说，做好产品吸引用户只是第一步。资源有限的情况下产品想实现快速发展，只靠团队本身的力量很难做到，必须联合内外部各种合作伙伴，才能产生1+1大于2的效果。不同的合作方，立场和诉求不同，如何实现高效合作，将从3个层面l来说明…
1、产品团队内部合作
产品团队的角色：产品经理、开发、设计、测试、项目经理等多种角色，如何才能紧密配合？
1）明确目标和职责
目标：
满足SMART原则，也就是具体的、可衡量的、可实现的、有明确截止日期的、目标之间有关联
目标也要充分沟通，得到每一位团队成员的认可
职责：
每位成员必须清晰了解自己的职责，并对产出结果负责。如果出现问题可以清楚回溯到是哪个环节
2）共享信息，共同决策
● 通过定期例会、周报等方式共享信息，让所有团队成员及时了解进展，建立共同认知
● 建立决策机制，让所有成员有机会参与决策。能最大程度的采纳不同建议，同时促进成员对决策成果的认可
3）共享激励
合作进展和阶段性成果要让每个成员及时了解，共享荣誉和收益
4）营造好氛围
好的合作离不开好的氛围，合作中，多从人的角度出发，通过同理心换位思考，加强团队内的情感交流，也能从软性角度促进合作效果
2、跨团队合作---找到双方获益的共赢点
如何找到共赢点？
1）找对人，合作对象的选择至关重要
若合作方组织内部复杂，必须深入了解对方的组织结构，清楚不同小团队的业务范围，找到最有机会合作的关键对象
2）找到【互惠方法】--长久合作的基础
明确了解对方有哪些诉求？满足诉求，制造共赢
市场化的合作方式：
流量换流量
能力换流量【产品的核心能力输出】
3、构建产品生态
生态层面的合作会最大范围卷入合作伙伴，通过持续优化规则，帮助生态伙伴更好成长的同时，也为自己带来更大的发展空间，构建更为繁荣的产品生态
第八课 商业化
只有免费的产品才是好产品吗？商业价值和用户价值是矛盾的吗？答案是否定的，产品需要大量人力和资源的投入，只依靠资本的“输血”很难长久，唯有商业化才能让产品有自我造血能力。 而做的比较成功的商业化，还能推动产品更好发展。
商业化 不是产品终点，而是产品起点
作为产品经理，从产品设计之初就需要考虑可能的商业模式，兼顾市场和成本，打造能持续创造用户价值的产品生态。
产品如何做好商业化？
1、产品能为用户提供价值
2、基于场景挖掘商业模式
常见商业模式：
直接售卖：电商或知识付费
增值服务：通过免费聚集人气，再为付费用户提供特权，会员等增值服务实现实现商业化。
流量变现：产品或服务不能直接商业化，通过广告、流量分发等方式，进行流量变现
如何选择适合的商业模式？？
回归产品本身，基于用户场景挖掘可能的付费模式
3、商业化不能损害用户体验
1）从形式上看，商业模式要与产品调性自然的融合
张小龙说：让商业存在于无形之中
2）当商业化和用户体验发生矛盾时，要在用户可接受的范围内进行商业化，尽量寻求两者的平衡。
让用户有选择权是一种很好的方法，例如有些产品弹窗广告可以关闭
3）平衡商业化和用户体验，还要对用户行为进行分析，制定更精细化的商业策略
4）对用户特征和兴趣点进行分析，尽可能推送用户更感兴趣的广告内容
在此基础上，还会根据用户在朋友圈的行为特征决定推送广告的策略
针对看到广告就会略过或者点击不感兴趣的用户，减少广告推送，避免对这些广告 敏感用户带来骚扰