“别跟我提那该死绩效，否则我跟你绝交！”他在电话那头对我说道。
过年的前几天，我给我的一个小伙伴打电话聊聊近况，他在北京一家IT企业做部门经理。他问我最近在忙什么，我告诉他，我们公司最近在筹备新一期的《绩效管理线上训练营》，年后就开营，报名还是很火热的。话音刚落，这个久经职场的老鸟就对我说：“别跟我提绩效，提起绩效我就头疼。”接着巴拉巴拉跟我发了一大堆关于绩效的牢骚，并告诉我说他们公司正在推行OKR，原本的KPI就已经让公司内部鸡飞狗跳，这个OKR推行起来更是一地鸡毛。
于是我问他，如果你们公司不执行绩效你会乐意吗？本以为他会回答类似于无所谓的答案，但他的回答却是斩钉截铁否定：当然不行！原因很简单，如果没有绩效，那用什么来衡量我工作上做出的贡献呢？最直接的是拿什么来衡量我的收入水平？所以，没有绩效当然不行！然后在电话那头佯装生气道：“别再跟我提‘绩效’了，再提就要跟你绝交了！”于是我们愉快的中断了关于绩效的讨论，将话题转向了是否响应号召就地过年。
其实从聊天过程中他对绩效“鸡肋”的态度来看，我能猜到他们公司正在推行的绩效可能陷入了现在很多企业都存在的误区，于是我简单的做了如下梳理，希望能够以此帮助到更多需要的朋友。
误区一：绩效是人力资源部的事情
很多时候我在跟很多人聊起绩效的时候，都会立刻想到这是人力资源部门的事情，包括很多企业的高管都会认为自己只负责下达实施绩效管理的任务，至于执行的结果如何，由人力资源部门全权负责。更甚至有管理者认为绩效管理就是各部门把人力资源部门发放的表格填完，等着发放绩效工资即可。
绩效管理是目标管理，是根据企业战略目标向下层层分解到各个部门最终落实到各个岗位的，强调的是目标，而不是任务，最终组织的目标达成是需要各个部门之间进行协作配合，需要各级管理者乃至员工对这个目标进行支持才能够达成的。如果仅仅是人力部门努力的推动绩效，其他部门从管理者到员工均不配合，时间久了绩效就成了走形式，也会导致越来越多的人对绩效管理能否起到作用产生怀疑。
绩效管理是每个部门的必要的工作之一，各级管理者是本部门绩效的直接负责人，需要采用科学的管理方法，提升本部门工作效能，而人力资源部门只是流程制定、工具提供和内部咨询顾问的角色。
误区二：绩效管理是用来考核员工的
有相当一部分员工，包括各级管理者都会把绩效管理等同于绩效考核，在制定考核指标时，很多时候考虑的是部门、员工未完成考核指标的话，该如何扣除奖金、绩效薪酬，却忽略了目标设定、分解、绩效辅导等前期工作，导致绩效周期末，人资部门追着各部门管理者索要考核表，各部门经理也为了应付差事直接打分了事。
按照绩效目标分解的顺序来说，公司高层是公司级绩效管理的负责人，这就首先要求从高层管理者那里就要确认：考核不是目的，提高工作效率，达成阶段性目标，改进组织绩效，最终提升公司的组织效能才是根本，考核仅仅是绩效改进过程中的一个环节而已。
那么对于高层管理者在绩效管理当中除了主持和参与企业级目标（指标）制定和分解之外，还需要对直接下属进行绩效辅导和改进建议，让这种形式在企业内部从上向下传递，同时要对人资部门的绩效工作进行有效支持，最终将这种绩效传递融入到企业文化当中。
误区三：绩效管理是额外工作
绩效管理在很多企业当中已经成为了一种“走形式”。相当一部分管理者会认为自己的本职工作就已经很繁琐了，哪里有时间再琢磨绩效的事情？上头交代下来的绩效工作？应付差事，差不多就行了！具有这种想法的管理者不在少数，在以往的咨询过程能够发现这种想法在部门直线经理当中尤为突出，几乎都是对“能力越大，责任越大”这句话进行了曲解，直线经理们显然在业务能力上会更加突出，同时对业务结果也会更加负责任，但这里的“责任”和“能力”并不仅仅只针对于具体工作上的能力和责任，作为管理者更需要通过团队管理能力来担负起团队效能提升的责任。
作为管理者需要有较为深刻的认识，具体工作完成的好坏是员工所需要的担负的责任，管理者考虑的是如何利用自己的管理能力带领团队完成任务，而绩效管理是每个管理者必须的一项工作任务，“通过别人的力量完成一件事情，你才是一个管理者”。而绩效管理即是管理者通过下属的力量完成工作并达成团队/企业目标的管理手段。
误区四：绩效管理就是用来发奖金的
绩效管理本身是一种管理思想和理念，是对绩效相关问题系统思考的集中体现。美国学者赫尔曼·阿吉斯认为绩效管理是对个人绩效和团队绩效识别、测量和发展并根据组织战略进行绩效改进的持续过程。可以看出，绩效管理的终极目标是对组织绩效进行持续的改进，用以提升组织效能。但其真正的价值在实际运用中往往会被忽略，而更多的人会认为绩效就是发绩效工资和奖金的凭据，导致绩效周期末的时候才会想起来要填表、考核，这时的数据和结果对企业的发展会有支撑和帮助吗？结果自然是无庸赘述的。
绩效管理是一个贯穿于整个企业发展的管理过程，从组织战略目标分解开始，需要让组织内部的每一个人都能够明确组织发展目标，并围绕该目标开展日常的工作，充分体现组织的凝聚力；绩效辅导也是需要贯穿始终的，以此来提升员工的工作技能用以提升工作效率，同时也需要通过不断的沟通、纠偏，保证从上到下所有人对组织目标理解的一致性，降低员工工作的随意性；当然，根据绩效评价的奖金是必要的，不一定要“罚懒”，但一定要“奖勤”。
总的来说绩效管理是一个以人为主体，庞大且繁杂的管理过程，在此过程中应把握“绩效改进”为目的，根据自己企业的具体情况因地制宜，以事为先，以人为重。
以上仅仅是通过朋友聊天内容所猜测他们公司在绩效方面可能存在的误区，不一定全面，但也是目前相当一部分企业在绩效方面所踩到众多坑的其中一部分，其实关于绩效的“坑”不止上述四方面，由于篇幅限制没能一一展开，未来将会在绩效管理系列文章当中另行详细讨论。