最近有2家公司找宋老师咨询IPD导入的问题，具体公司不便透露。其中一家是年营收数十亿，有几十年历史的软件行业的头部上市企业。另一家，营收数亿，但发展的很快的一家偏互联网的创业软件公司。
他们都提出了一个共同的诉求，目前他们公司推行敏捷开发已经很多年了。但是，最近公司领导提出，要导入IPD来解决当前的研发管理方面的问题。但是有趣的是，这家头部软件公司，就在上1-2年，还在推行敏捷变革。后面和他们聊过后，我发现看来大家对IPD还是存在很多不正确的认识。因此，还是有必要从自己多年IPD企业实践和咨询的经验，给大家做个说明，重点是解决不了什么问题。
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手里拿锤子，看什么都是钉子
在给大家做IPD（集成产品开发）培训和交流的过程中，大家经常会提到的问题：
“华为是大企业，而我们是小企业华为IPD到底适不适合我们？”
这估计是所有对IPD感兴趣的高管最关心的问题之一。很多IPD的咨询专家的典型回答是：“如果你把IPD看作一组流程，特别是华为的流程，确实不适合小型企业。但将IPD作为一种管理模式，其核心思想即产品开发是一种投资行为、客户需求驱动的产品创新等是普遍的规律，小公司将其作为研发系统创新的指导方针是合适的。”
宋老师记得在去年给大家做过一次关于IPD的分享时，也是这样给大家解释的。但大家要注意，按这个逻辑，那么其实绝大多数企业，无论是否已引入IPD，都已经在按照IPD的核心理念运作。
大家想想一家公司不把产品开发看作是一种投资活动，仅仅是为了好玩？有多少公司不认为他们的产品创新是由顾客的需求驱动的，而是在闭门造车？大家如果再看很多公司的产品开发流程，你会发现惊人的相似。这时你会发现，原来大家其实都已经在用IPD了，好像IPD也没什么特别的。
很多公司高管或者IPD咨询老师，习惯把所有的产品研发问题都归结到IPD来解决，就好像一个拿着锤子看什么都是钉子。但IPD也是工具，更重要的是要解决企业问题。因此，我们必须回归一个基本问题：IPD到底能解决什么问题？有什么问题不起作用？
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IPD解决的是什么问题？
根据宋老师的产品商业闭环的理论，给企业的运作进行分层后，其实我们不难发现，IPD主要解决的其实是执行层问题。IPD的本质是一套管理系统，它可以指导企业更好地实践产品和技术创新。IPD系统是该行业进行产品和技术创新管理的最佳实践方法，因此你会发现95%以上世界500强企业，其实都是采用的IPD这套管理原则。但只是，由于没有华为这么声名显赫，也没有特别强调罢了。
当下企业面临更为复杂和不确定性的商业环境，创新已经成为必然选择。但企业的创新主要包括三类：内部运营的创新、产品和技术的创新、商业模式创新。
内部运营，商业模式创新，都不是IPD所擅长的领域。内部运营，精益和TOC管理可能更合适。商业模式的创新，可能通过公司级战略、领导力、敏捷等方法更为合适。
但所有的管理体系最终是要为经营服务的，IPD的目标也是要对齐商业目标，要追求产品的市场成功和财务成功。于是，大家就把IPD当成是一套经营系统。具体“经营”与“管理”的区别，宋老师之前文章，或者百度应该都可以找到答案，这里不再累述了。
根据宋老师的商业闭环的图看，我们就很好理解。当企业的商业模式确定后，也就是完成了商业模式0-1的闭环验证后，开始复制从1-N的时候，而且是产品和技术创新管理维度才是IPD的用武之地。
管理本质是解决效率的问题。小米的创始人雷军就特别喜欢说这样的一句话，“商业的本质就是提升效率”。
但实际上，这里都漏掉了前面一个假设，你的企业商业闭环已经跑通的前提下下，与同类企业竞争，本质是效率的竞争。
宋老师提出的商业模式闭环理论，也可以得出经营模式（即商业模式）决定管理模式。对于科技型企业，经营模式的变化，必须会带来研发体系的变革，但研发体系的变革，并不一定会带来经营上的改善。所以，企业在导入IPD之前，一定要慎重考虑我要解决的是商业模式创新的经营问题还是产品和技术创新的管理问题。
说到这里，宋老师也想到几家找我做敏捷转型的咨询的企业。现在都谈敏捷，于是也想搞敏捷，但很多公司我听完他们情况后，我都劝他们：你们不适合敏捷。因为，你们处在一个业务变化相对非常缓慢的环境。风险合规是首要的任务，你搞敏捷化，与公司商业模式并不匹配，只能局部个别项目或产品玩玩就好。整体推敏捷变革注定是失败，这种咨询项目是不能做的。
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IPD不能解决什么问题？
文章开头那一家创业期企业，当时和他们的管理层沟通，IPD咨询项目时，他们问我需要了解什么情况，我第一个问题就是问：
你们当前这个产品的是创新性产品还是老产品？如果新产品商业模式是否已经跑通了？
他们回答是。我才会问下一个问题，否则我可能就直接打住，终止这个谈话了，因为这个IPD项目注定失败，不用浪费大家时间。
接下来，我们再看一个宋老师亲身经历过的案例：
案例1：一家上市软件公司，准备开辟一项创新性业务。因为，听说IPD的大名，于是请来专业顾问导入IPD体系，同时高薪聘请华为出来的产品经理。但咨询费投入近100多万，据说请的产品经理，比CEO工资都高。但很快这项业务就失败了，他们CTO给我聊天时说，IPD体系逻辑听起来很有道理，而且那个产品经理确实专业，做的市场和产品规划的PPT无论是逻辑还是数据，都非常有让人信服。但最后，就是事情没做成。IPD是不是不适合我们这类公司呢？
案例2：一家金融科技公司，主要是现金流转风险控制的Iot产品研发，近年产品质量问题频发，很多项目无法顺利交付。于是，请咨询公司支出100多万的IPD咨询费，希望能提振公司的业绩，还把IPD变革写入公司上市公司的公报里。当时，让我接手IPD体系落地，其实我内心是拒绝的，因为这个可是送命题啊。于是，我把他们产品开发质量体系搭建好，产品交付和质量，都得到大幅提升，一个产品还扭亏为盈，但IPD再推进，就不接了。果然我离开后，经过IPD实施近2年时间，公司的业绩终于一落千丈。
案例1中，由于是一种全新的业务，需要开辟一种新的经营模式，因此首要任务是要完成下面的两个验证：
验证一：产品与目标客户及客户的需求是否匹配；
验证二：销售模式、盈利模式与市场竞争环境是否匹配；
通过了验证一，则可以保证产品的市场成功，通过了验证二，则可以保证产品的财务成功，我们知道，评价一款产品或一次投资是否成功的标准是市场成功和财务成功。只有通过了这两个验证，才能说明我们的商业模式也就是经营模式是有可能成功的。
在初期，要验证商业模式是否可行，只能是小而精的“游击队”和快速迭代的产品开发方式，IPD的那套跨部门“集团军”和结构化流程完全不适用。
案例2，其实我们会发现，整个公司的管理层完全搞偏了方向。公司部分产品质量和交付确实存在问题，但是更大的问题并不是这个，而是，现金风控这个市场，随着金融市场现金业务的快速萎缩，必然会出现业绩的大幅下滑，这时的关键是应解决：寻找新市场，开发新业务模式，但错误的以为用IPD能解决这类问题。如果用我们生活中例子来说比喻，就好比买房，你觉得房贷利息是好大一笔钱，于是一直在纠结如何还房贷更省钱的问题。但如果你买错了房，或者没买房，你节省的这个钱，其实可能对你没有任何意义。
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总结
在文章的末尾，我们总结一下上述的主要观点：
1、IPD是一套以解决产品和技术创新问题为主的管理体系，而非解决商业模式创新问题的经营体系。
2、经营模式决定了管理模式，而不是反之。在IPD变革前，一定要有明确的商业模式和战略。
3、如果业务还处于新业务0-1阶段，IPD的引进，提升试错风险成本，反而会导致业务的失败。
4、IPD是否适用，与企业规模并无太大关联，正如前文说的，遵循IPD的基本原则就都算适用，所以主要是与要解决的问题类型相关。
总而言之，IPD不是解决万能药，它也有明确的适用条件，而且有明确的使用范围。
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