协同的本质

最近得到新出了一个专栏，沈祖芸老师的《组织变革20讲》，我试听了其中的三节课，非常有启发。

沈老师提到，协同的本质是实现目标一致，避免目标冲突。那如何让组织拥有协同的力量呢？她提到一个杠杆，寻找“内部客户”。公司内部的支持部门如何设定目标并开展工作，首先要选对内部客户，那什么是“内部客户”呢？它的意思是：在组织内部，行政人员要把一线当作自己的客户，也就是衣食父母。只有服务好内部客户，一线才能更顺畅地创造组织价值。这个内部客户是组织的价值中心，是最靠近收入和用户的地方。比如以学校为例，一线教师服务于学生直接产生价值，而支持人员通过服务于一线教师来间接体现自己的价值。一线教师就是支持人员的内部客户。当我们从根上理顺了客户关系，组织目标就会趋向一致，所有支持人员都会从对上负责，变成全力以赴支持一线的工作。

如果找不准自己的客户是谁怎么办，沈老师提供了两个脚手架用来指导：

第一，你这个岗位存在的理由是什么？

第二，如果去掉这个岗位，什么人会觉得最不舒服？

课程中举了一个例子，财务处有会计也有出纳，他们的内部客户是一样的吗？不一样。会计是管账的，出纳是管钱的。会计负责预决算和账务核算。他的客户主要是各个预算单位的主管和有项目经费的人。这些人如何准确合理地支配预算，会计有直接责任。跟他们保持沟通，适当地开展培训，甚至教会他们如何找钱，才是会计这个岗位存在的理由。出纳负责经费报销。那些花钱多、频率高的岗位，比如仪器药品管理员、设备管理与购置人员，还有一些出差多外出活动的岗位，就是出纳的重点客户。找客户是一项十分复杂而细微的工作，要以支持人员而不是以支持部门为单位开展。

有了明确的客户，支持人员就没有了推诿塞责的理由，也不再争执自己的岗位边界。客户的需求就是我的服务范围，客户的满意就是我追求的目标。大家都尽其所能、设身处地，把自己的目标与客户的目标融为一体。当每一位支持人员都围绕客户需求不断扩大自己服务外延的时候，责任就会溢出边界，相互之间增加一份协同。

我在管理日常工作中也时常遇到困惑，为什么下属不愿意多承担职责呢，为什么跨部门协同会这么难呢？其实是我们目标没有去统一对齐，没有找到各自岗位的内部客户，协同的本质是实现目标一致，管理就是让大家朝着同一个目标去奋斗。