管理是一生的日常，成事是一生的修行，我是冯唐。
欢迎再次来到《冯唐成事心法》， 我们讲战略管理。
很多人都知道我是写情色小说的，很多人知道我写诗，但是很少有人知道，其实我是顶尖的战略管理专家。
色艺双馨，又有理论，又有实践，又在麦肯锡干过，又在华润干过，自己还在体系内创过业。又有东方，又有西方，有西方的麦肯锡，有东方的曾国藩，有东方的《二十四史》、《资治通鉴》。
在之后的十五分钟，我要试图完成一个不可能的任务，就是给各位听友讲讲战略管理。
什么是战略
为什么不可能完成？
第一，这个课太重要了。我很难强调这个课能有多重要，不怕慢，就怕站，更怕呢，是走反了。你一个男生进了女厕所，零售、扩大门店、2010年电商来了等等，这些战略的失误，几乎来讲，是很难在之后弥补的。
说“一将功成万骨枯”，有可能就是战略定错了。一人无能是一个人的无能，一个将才的无能，是一个军队的损失。但将才最大的问题，并不是说他能不能杀人、能杀多少人，而是说他能不能把方向定清楚，而且能笃定地去执行。方向一错大家就倒霉，一将无能累死千军，其实说的是这个意思。
第二个，这个工作太难，它太复杂了。大家知道Michael Porter，就是写“波特五力”这个人，经典的关于战略的理论书就有三大本，在MBA中至少是一个学期的课程。McKinsey，在麦肯锡工作没有两年，每周80到100小时地干，战略管理的门都摸不到。
最后一个，其实因为我个人的原因，对这个题目太纠结。我相关的战略管理经验太多，无知者无畏，知道得越多呢，越难取舍。这个是我吃饭的家伙，我讲如何做战略管理，从一个上午的课到七天的课，我讲过不下百场。
如果你想，你只知道一句夸女生的“春风十里不如你”，那很容易，别人问你，你就说出来就好了。如果你仔细背过，从《诗经》到“唐诗”到“宋词”，那就很麻烦。
那今天怎么办呢？我还是要讲出来，我讲三点：什么是战略，为什么要做战略，如何做好战略。
第一，什么是战略？
麦肯锡的定义，战略就是一套完整的行动方案，这套完整的行动方案，包括：何处竞争、如何竞争、何时竞争。其实看上去很简单，但里边有几个核心词，有几个最关键的点，帮大家拎一下。
第一，它是一个行动方案，它不是一个口号。说“为中华之崛起而读书”，这是一个口号，说“五讲四美三热爱”，这可能也是一个口号。
具体行动，你做什么，教到中层经理水平，而不是说一把手水平。他知道之后的两年、三年他该干什么，最重要的该干什么，以及他知道怎么干。
第二个核心词，是系统性。就是何处竞争、如何竞争、何时竞争，就这几个关键点之间，商业逻辑是不是通畅，就是它自己互相有没有矛盾。
比如说，这个姑娘刚刚吃饱，刚刚买一个口红，你让她去买爱马仕的包，这个就是有问题的。你刚有点钱，刚想找点儿微醺的感觉，你让他买DRC（红酒）就是有问题的。
但是如果刚刚吃饱的女生，你卖她时尚杂志，这就没问题。刚刚有点钱想喝一口了，你卖他二锅头就没问题。这是一个系统性的点，所以系统性，如果说找一个关键词，讲一个战略做的好坏，那就是系统性。
第三个词，合理性。就是你有一套行动方案，你是有行动的，你是系统的，但是后边儿总要有一个问题，就是Why，W-H-Y，为什么，每一个关键战略要素后面，都要有一个“为什么”。何处竞争，你为什么这么定？如何竞争，你为什么这么定？何时竞争，你为什么这么定？
我有一个特别好的朋友，罗永浩同学，他是一个天才，他对着话筒比我说的强多了，他能说一百个小时他也不累，我说一个小时就完蛋了。但是他有一天找我说，冯唐，我要做手机。我第一个问题，以及到现在还是我最后一个问题，就是：手机是个好东西，但是，why，凭什么是你做？
也就是说，作为一个战略管理专家，老有人跟我说，老罗做锤子手机，你是他的天使投资人，你是他的战略顾问。这个锅我不背，我也必须说清楚，这件事老罗没跟我商量过，而且他如果找我商量，那我一定会跟他讲，我不同意。
为什么要做战略
第二，刚才讲了战略的定义，我给大家说说，为什么要做战略？
好多人说，战略定义我清楚了，那我们为什么要做它呢？这是领导的事，或这是战略部、战略专家的事，这是咨询公司的事，跟我们有什么关系？
那领导说，我干嘛要那么费事，跟别人商量，跟别人讨论？我拍拍脑袋就出来了，而且我拍脑袋的跟大家想的比起来，有可能我拍脑袋的更好。比起跟战略公司提出的方案，我拍脑袋的有可能又省钱，而且还比他们更有真知灼见。
这一系列的误解、一系列的偏见，围绕着要不要做战略管理、为什么要做战略管理。我可以很坦率地说，如果说是一个很小的公司，创始人非常有实践经验，有可能你不需要。
所以我们当时在麦肯锡的时候，很少去给小于四百人的公司去服务，很少给收入低于五个亿人民币的公司去服务。
用我的八个字来总结为什么要做战略——“上下同欲，少走弯路。”
“同欲”是“欲望”的“欲”，是“欲想”的“欲”，是大家要想到一块儿去，以及知道目标在哪儿之后，应该有主要哪些步骤去做，这样可以减少弯路。
华润从2010年开始申报财富五百强，这也是当时我带队申报的，当年进入世界五百强排名395位，之后排名连年大幅上升。2012年233位，2015年115位。2019年7月22号，《财富》杂志全球公布了2019年世界财富五百强排名，华润是以销售额919.9亿美金，名列第80位，排名较去年上升6位。十年中排名上升了315位，这是有史以来最快的升速之一。
大家知道财富五百强都不是小公司，能在这么一个全世界最大公司的排名里边，通过不到十年的时间上升315位，这是我知道的历史以来上升最快的一个升速。
如果总结，当然里边有国运、人和团队的拼死努力，但是如果你问涉及这个过程中最重要的一百个人，几乎谁都不会否认，战略管控在这一过程中的重要性。
30万员工，上万亿资产，两岸三地每个省都有员工，怎么管，怎么能形成大家的合力，怎么能形成大家的共识？没有共识，不行，有了共识，没有非常具体的步骤，也不能做到少走弯路。
光有总部在香港，把这事想得再透，下边的人不知道，下边的人不认可。具体实施的时候，还是下边的具体的团队在做，一定不会达到你想要的效果。
也就是说，想清楚避免中间的弯路，“上下同欲，少走弯路”，这就是为什么一个上规模的企业要做战略管理。
举个小的、个人的、跟公司无关的例子。
在野外徒步，几个人分到一组，最重要的是什么？是正确的方向，以及定了方向之后大家跟着这个方向走。常见的是，并不是说你没力气了，而是说走了一段说，走反了，本来要往东边去，现在咱们这边是往西边去，咱得往回走。有两、三次这样的情况，你会发现大家就丧失了很多的信心，对自己丧失信心，对领导丧失信心，对这件事本身都丧失信心。
我想说的：“没错，就这个方向，你就这么做吧。”你不要小看这一句话，这种话，这种笃定，如果在现实生活中，你不知道有多重要，多强调它的重要性都不为过。
如何做好战略
怎么做战略管理、战略重要、战略复杂、战略是什么，刚才都讲过，但怎么做战略管理、如何制定公司的战略、培养个人的战略思维，这是一个太大的课题。
我必须说，我今天在这么短的时间内，怎么讲也讲不完。但是McKinsey经常会给我们一个挑战，说你有三分钟，你能不能把一个特别复杂的事情说清楚。
比如说，现在疫情当前，如果你是川普，你会怎么做，你会怎么做得更好？一、二、三。甚至有时候是三十30秒钟的压力测试，你和一个CEO一起上电梯，CEO问你说：“哎，冯唐啊，最近疫情的事，你了解得怎么样了，你能跟我说一说吗？”
财富五百强企业中，有麦肯锡工作背景的CEO最多，这种压力测试其实是能帮助你在大企业中，甚至小企业中工作，和CEO级别的领导能够产生共鸣最多的方式。
那好了，那我就勉为其难试一试，三分钟讲讲如何做战略管理。
既然只有三分钟，就必须抓大放小。给大家一句话，这句话是曾国藩总结的——“大处着眼、小处着手。”
如果你想明白曾国藩是怎么把这么多事儿做好的，如果你想知道大公司那种一直挣钱、持续挣钱、持续优越的大公司是怎么做好战略的，就从这八个字开始去想。
“大处着眼，小处着手”，其实就两段，大处着眼的意思是高明，你看到森林，看到大尺度上的时间，你要问：哎，现在是什么情况，那过去是什么情况，未来可能什么样的变化？
讲战略的时候，你要往过去倒个十年到二十年，看未来至少也要再看个五年到十年。另外就是大尺度空间，别人怎么做的，在二线城市是怎么做的，在一线城市怎么做的，在外国怎么做的，在发展中国家怎么做的，在发达国家怎么做的？
在这个大尺度的时间、大尺度空间去想这个事：
有一个很好的工具帮助大家，就是特别简单的“3C”：
第一个 “C” 是 “company” ，第二个 “C” 是 “competitor” ，第三个 “C” 是 “customer” 。
“company”讲的意思是，你自己大处着眼，你想想你是谁，你有哪些长处，你是干嘛的，你将来能干嘛。这也是当时老罗做手机的时候，我问他，凭什么是你，你有什么样的优势。
第二个，你的 “competitor” ，你的竞争对手是什么样子，市场是什么样子，有多少人在玩，他们怎么玩的，他们过去怎么样，他们生意做的好不好，他们收入如何，他们利润如何，他们的生意模式是怎么安排的，他们最强的地方在哪儿？
最后一个 “C” ，是 “customer” ，就是你的客户是谁，谁来买你的服务谁来买你的产品，他们是哪些人性别、年龄这些人口学的，以及他们的心理，以及他们的购买力，以及他们未来的变化，甚至是购买习惯。
看上去这些是特别简单的，“company” ，“competitor” ，“customer” 就这么个“3C”，这么简单。
其实我写书写了二十年，但如果你现在问我谁读冯唐，他们为什么读冯唐，哪些人是你的竞争对手？就作为一个情色作家来讲，我回答不了这个问题。
如果你是我的书商，你是我的出版商，不好意思，你必须来回答这个问题。因为我对你来说就是一盘生意，就是一个产品，就是一个服务。我作为一个产品点，做一个创造者，其实反而我不需要想那么多，我做好自己，按我自己的理解去表达就好了。
也就是说，如果你逼着工程师，想刚才这些问题是有问题的，但是你逼着CEO、逼着创始人、逼着管理团队去想这些问题，是再正确、再正当不过了。
第二方面，小处着手。如果大处着眼讲的是高明，小处着手讲的就是精明，讲的是一个木头，讲的是细节。
他们老说：“哎呀，战略就是高高在上的。”
不对，错，如果战略落实不到基础，落实不到基层，不能把事情做成，这个战略就立不住。也就是说，战略从来不会忽视战术，从头到尾的变化，以及优化。
我刚看了一本书，早乙女哲哉——“天妇罗之神”写的一本书，叫《天妇罗的仆人》。他一辈子炸过两百五十万个炸虾，他讲，一个炸虾从最开始的第一步，也就是说，一个炸虾从海上捞起来，到端到客人面前，要经过二百个以上的环节。每个环节对于这个二百五十万个炸虾，都要做一遍，这样反复地落实，反复地优化才能说，你真懂这件事，真是一个小处能着手的精明的人。
刚才大处着眼讲的 “3C” ，小处着手，我给各位讲一个“四勿”。“勿”是不要的意思，“勿意，勿必，勿固，勿我”。
是什么意思？
“勿意”，是不要臆想，不要异想天开。不要认为说，我以为怎么怎么样，我以为这件事是这样的，我以为他会这么想，我以为事情会这样，我以为街上会有老虎，我以为天上会有狮子，不要你想。你其实完全可以到现场，现场有神，去看看到底是怎么样，去问问专家，专家会告诉你真实的世界是怎么发生的。
“勿必”，“必”是“必须”的“必”。你不要认为说，一个流程必须这样，一个事儿一定要这么干，一个人他是一成不变的，这样的事经常会出现重大的错误。
“勿固”，“固”是“固定”的“固”，“顽固”的“固”。不要说我就这样了，敌人也就这样了，事情也是这样的，市场也是这样的，客户也是这样的，他们不会产生任何的变化，他们都会按照我想象的他们这样，一直持续待下去，一年、两年、三年……事情往往不是这样的。
最后一个“勿”是“勿我”，“我”就是“自我”。自我是个好东西，如果你没有自我，你定不下来一些事儿，你会觉得什么东西都会漂在外边。但是如果你总想说“我我我”，看不到周围，看不到你的竞争对手，看不到你的客户，看不到你的同伴，你会发现你的事情也是没法做下去的，你的小处也无法着手，因为你被自己框得太狠了。飘在云里，漂在水面，沉不下去。
举个小例子——订餐，大家都在外边吃过饭，有不少人也帮人订过餐，有不少人接受过别人的订餐信息。我想问大家一个简单的问题，有多少人拿到订餐信息之后，非常清楚去哪儿，什么时候，进哪个包间，坐在什么地方，吃什么，穿什么？如果用这个标准来看，百分之九十九的订餐信息是不准确的，至少没有最优化。百分之九十九的人连个订餐都不会，这种小处都不能着手，其他的事儿怎么能期望他做成？
举个例子。我收到一条微信说，咱们去碰个面吧。我说，好。在日本，有一次去看一个日本大神儿。然后我这个朋友说，在神宫前。那条街上有十六个神宫，我说，你告诉我地址。他说，就是神宫前，有个咖啡馆的那个神宫前。十六个神宫前有十四个有咖啡馆。他说，那咖啡馆阳光很好，我现在就沐浴在阳光之下。我说，你给我地址。他说，这个阳光上面还有一个小象一样的云彩，我就在那云彩下边儿等你。我说，给我地址。
唉……╯﹏╰
只有大处没有小处，落不了地，眼高手低做不成事，不行。只有小处，没有大处，格局不够，自己做不成大事，而且还可能耽误领导的大事。所以看上去简单，这种“大处着眼，小处着手”的做事法则，其实真是一辈子的修炼。
好了，如果你逼着问我，如果两害取其轻，选小处着手还是选大处着眼？要我说，我还得选小处着手，至少能成就点儿小事，再修行修行，成大事可期。不会管一个医院还好，连手都不会洗，那连一个医生都当不好了。
个人观点，我没见过，干不了小事，但是能干成大事儿的人。一室不扫天下也扫不了，扫了天下，不扫一室，有时候不是不能，是懒了，是懒得干了。比如说，现在我有可能做点节食，懒得订餐了。
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管理是一生的日常，成事是一生的修行，我是冯唐。