先发射子弹，再发射大炮
想象一下你正在登机口准备登机，你看到一身制服的机长正戴着墨镜，像个盲人一样用拐杖点着地面前进。你轻轻笑了一下，作为PSA航空的老顾客，你知道这又是一个用来逗那些不知情乘客的玩笑。事实上，PSA航空非常鼓励机组人员与乘客互动开玩笑，飞行员有时会出舱大声询问：“你们谁还记得这个东西怎么用来着？”空姐则会对顾客说：“今天我们的航空餐将会是现烤的牛排哟~不过仅限一小时前飞走的那架航班”。PSA航空为每一个第一百万用户准备特别的惊喜，其中某次，那位幸运儿在走下飞机时，发现整个机组人员都准备了礼物等着他。你喜欢这家航空公司轻松愉悦的飞行氛围。
但你喜欢这家航空公司还有更关键的原因，费用低廉，几乎不会误点，等等。事实，依靠着自己便宜、快捷、有趣、可靠、安全的飞行体验，PSA航空成为了整个航空业的佼佼者。
表面上，乘客都喜欢PSA航空，背后，是其商业模式证明了其具有很强的盈利性与发展性。因此，当一群雄心勃勃的创业者们准备在德州开一家航空公司时，他们直接定了一个最简单的办法：完全照抄PSA的商业模式。日后，这家航空公司成为了十倍增长者之一——西南航空公司。
西南航空的CEO在拜访PSA航空时说道：“我们不介意被称为抄袭者”，而PSA航空则欢迎了他们的拜访，介绍了自己的经验，甚至卖给了他们一些飞机。这看起来不可思议，但当时西南航空只限于德州内部，而PSA的主要业务则在加州。当拜访结束后，西南航空带着记下的笔记，一模一样的照抄了PSA航空，开始了他们的业务。
意料之外
当我们开始这次研究之前，我们猜测创新力很有可能是十倍增长者们在快速变化的环境里成功的一大因素。但是当我们看到PSA航空和西南航空时，却实实在在地吃了一惊。那个真正的创新者，PSA航空，现在已经被人收购了。然而抄袭者西南航空，成为了十倍增长者，但在它的初期完全没有创新。
我们初次讨论的结论是，也许航空业更看重营销，创新不那么重要。如果是那些科技企业，比如医疗器械，电脑，半导体等，一定是创新越强的公司发展越好。
然而我们再一次被事实打脸了。
我们最大的震惊来源于两家生物科技公司的对比，而这个行业应该是最看重创新能力的。下面左图是两家公司的专利数量对比，基因泰克公司的专利数量是安进公司的两倍以上。右图则是两家的投资回报率对比，安进是基因泰克的三十倍。基因泰克不仅是专利多，而且都是非常有影响力的，被时代周刊称为突破性，改变人类发展的佼佼者，然而成为十倍增长者的是安进公司。
事实上，在所有七对十倍增长者与它们的参照对象里，只有三个十倍增长者表现出更强的创造力。
Stryker的CEO布朗坚信这么一个原则:最好的方式是跟在别人一步之后。永远不做第一个进入市场的，当然更不要做最后那个。而参照公司USSC的CEO则坚持一个突破接着另一个突破，不断推出类似于可吸收医疗缝线，超小型医疗器械等发明。然而Stryker公司在创新上并没有落后太多，并且在长期发展中将USSC远远甩在身后。
即使有些十倍增长者的确在创新上超过了他们的对手，比如英特尔超越了AMD，但在历史上，16位处理器是德州仪器先研发出来，32位处理器的市场英特尔也较晚才进入。换句话说，英特尔也不像人们以为的那么长于创造，很多时候被摩托罗拉等其他公司领先了一步。
我们不是说创新不重要，每一家公司都在创新，只是那些十倍增长者们的创新程度足够他们获得成功，而不是为社会，为行业再进一步的创新。换句话说，每个行业都有一个最低创新标杆，你至少得达到这个标杆来保持自己不被淘汰。传统行业的标杆会比较低，比如航空业。新兴科技行业的标杆更高，比如生物医疗。但是一旦达到了这个标杆之上，创新和成功就不再有一个线性增长的关系。
创造力与纪律性
1970年，一家叫先进内存的小公司突破了1000bit内存的技术障碍，率先推出了新一代处理器，领先了对手英特尔好几个月。在快速竞争的市场里，几个月意味着占据市场头部，制定行业规则。而英特尔为了追赶，在无数的加班中却搞砸了，急着推出的处理器甚至有删除用户数据的问题。CEO安迪回顾那段时间说，简直每天都是噩梦。
然而三年后，英特尔赶上了，超过了，甚至碾压了先进内存公司。英特尔的1103芯片成为了世界上最畅销的芯片。前进内存的主席说:我们的设计其实更好，但推向市场时我们搞砸了。
原因呢？
是的，创新占了一部分因素，1103芯片也是很不错的设计，但更重要是英特尔后来一直坚持的口号"英特尔说到做到"。这意味着英特尔做到创新标杆所需的程度，然后以合理的价格，可靠的稳定性以及长久的耐用性，成功将它的创新推向市场。
英特尔的创始人们相信，没有纪律约束的创新性会带来灾难。过分追求技术进步，向市场提前宣传自己所能做到的结果最后未能实现，都会导致灾难。（此处联想到锤子科技）不要忘了，摩尔定律不只是关于CPU的性能翻倍，还要求在最小的花费之内。这需要一个系统性的把控，而不仅是创新，需要的是保持一个稳定的步伐。
最难的任务，也是很少有人做到的，是将创造力框在各种限制中。这样做不是毁灭创造力，反而会最大程度都激发它。当你把践行和创造结合起来，你才能最大发挥创造力的优势。（这里就像设计一样，是在一个有限的框架内做出创新）
但是，怎样才能做到行业最低标杆的创新呢？
先发射子弹，再发射大炮
想象一下你在海上遇到了海盗，你所剩的火药不多了。你把所有的火药都装进炮筒，对着海盗船发射了一颗炮弹。炮弹打歪了40度，再没有抵抗之力的你被海盗劫掠了。
但是如果你先用很少的火药发射一颗子弹，偏了40度。你调整了下，又发射了一颗子弹，偏了10度。你又调整了下，第三颗子弹命中了。于是你用剩下的火药发射了炮弹，击沉了海盗船。
1980年，安进公司刚成立时，是由一群科学家和投资人组织起来的，CEO当时的任务是，找到一条合适的发展方向，带领公司成长起来。可是该走哪个方向呢？
安进公司在转基因技术上专长，于是他们在这个方向上尝试发射了许多的子弹。例如让奶牛产生更多牛奶，让鸡更健康，减少药物过敏等等数十种。直到四年后，红细胞生长素（EPO）这个项目开始展现出最好的发展潜力。于是安进公司加大了火药的用量，推进了更多的试验，申请了相关专利等等。直到市场评估完成和技术成熟后，安进公司才真正的发射了大炮弹，向外推广EPO。
安进公司的经历揭示了这么一个模式：首先，发射子弹来寻找到底什么方向才是可行的，当你基于这些子弹，有了事实证实的信心后，再聚集所有资源发射炮弹。一旦炮弹命中目标，就按照二十公里行程的进度向着成功前进。
当我们回顾所有这些十倍增长者的发展历程，媒体往往会着墨于他们发射过的炮弹，以至于人们误以为成功者们都是靠着大胆而准确的豪赌来获得成功。而事实上，在历史的尘埃里，掩埋了无数用来探明方向的子弹。
那么怎样的尝试才算是子弹呢？
1.子弹意味着低花费。当然，不同体量的公司，子弹的花费不同。100万美元对大公司来说很少，对小公司可能意味着全部。
2.子弹意味着低风险。低风险不是指比较容易获得成功，而是即使失败了，损失也比较小。
3.子弹意味着高聚焦度，即对于整个公司来说，不会偏离总方向太远。
（PS.这些当然是从公司领导者的角度去说的，但是考虑员工的角度，如果每次都是经历子弹的失败短期项目，会对士气有所打击）
抵制内心想要发射未经校准炮弹的危险诱惑
所有的公司都会发射炮弹，那些十倍增长者的参照对手们，更倾向于在未确定方向时就发射炮弹。
1968年，PSA就发射了一个巨大的炮弹叫做"飞行，驾驶，睡觉"。乍一看，这个方向很靠谱，那些去坐飞机的人需要车来接送，有时也需要住宿在附近。于是PSA与好多家旅馆签订了25年的长期合同，还买下了一家汽车租赁公司，拥有了2000多辆车。然而在这之前，PSA本应该发射更多子弹。他们应该先尝试与一家旅店签合同，开一家十多辆车的小租车公司来尝试看看这种模式是否可行。最终，PSA陷入了持续的亏损，因为他们发现自己完全不善于管理旅馆。
在亏损中挣扎的PSA又发射了一颗未经校准的炮弹，企图挽回局势。他们买了五架超大型飞机，总价格甚至超过了公司当时的市值。别忘了，PSA一直是做近距离小飞机往返业务的，此次完全是一个新的尝试。为此PSA又在航站楼改造，操作工培训，新类型机油上花费了许多钱。
不幸的是，刚开始运行新航线，阿拉伯的油价就翻倍了，接下来又迎来了罢工潮。新航线带了的6.5个点的增长远远抵不上亏损的19个点。到最后，PSA不得不停运这些新飞机。一路下坠的公司最终被美国航空收购。
当然，我们现在讨论的是未能命中目标的炮弹，可是如果你未经瞄准，发射了炮弹，结果歪打正着呢？
正确的过程未必能带来好的结果，错误的过程也未必就会导致失败。但如果你以错误的过程得到了正确的结果，那你下次还会坚持这种错误的过程。就像一个赌徒，当他第一次压了一半的钱，赢得了头奖时，下一次就有可能压上所有的钱去赌一把。
十倍增长者从失败中吸取经验
十倍增长者也不是每次都发射校准的炮弹，西南航空买下慕斯航空的行为完全超出了他们的以往模式，最后失败了。英特尔在九十年代强推一款新处理器的时候也遭遇了失败。但是他们迅速的吸取教训，并在下一次先发射子弹来尝试。
前进保险公司一直坚守一个保守的原则来避免发射未经校准的炮弹：将任何新业务都限制在公司总盈利的5%内。然而在80年代中期，公司打破了自己的原则，拓展向卡车公司售卖保险的业务时，用了8%的份额。一年内，公司在卡车行业的市场占有率翻了10倍，但是盈利却亏损了23%，并且第二年亏损更多。他们发现这个行业的对手太难以打交道，并最后承认是一场灾难般的尝试。
前进保险公司从此再也没有犯过类似错误，在未经试验的情况下发射未校准炮弹。当后来，标准保险市场呈现出诱人的收益，然而公司的核心业务一直是非标准保险，前进保险公司是否该进入新市场呢？
他们开始发射子弹。先在一个州尝试推行新业务，第二年在第二个州，第三年又新尝试两个州。终于，在第三年底，公司认为获得了足够的实证：我们可以做这个！于是，加足火药，公司发射了最大的炮弹——在全国范围内推行新的保险。五年内，标准保险的新业务占了公司收入的半壁江山。
但另一个利益诱人的市场——房产保险，前进保险公司却没有大举进入。虽然房产保险和公司之前的核心——汽车保险在模式上极为相似，但是在若干个州尝试后，发现收益不尽人意，公司终止了该计划。
前进保险公司在决策时做了无数详尽的分析报告，但只有发射子弹，实际的尝试得到的结论，才能帮助做出正确的决策。
是的，这就是“先发射子弹，再发射炮弹”背后的准则：相信实证。努力创新，但是一定要用实际的试验来验证你的创新。你甚至不用发射子弹，而是从别人发射子弹的行为中总结实证。西南航空成为了最成功的航空公司之一，因为他们沿用了已经被参照对手PSA验证为成功的商业模式。阿曼德森在南极探险时采用狗拉雪橇，是因为这是已经被爱斯基摩人证实为可行的方式（相对的，斯科特采用的电动雪橇，并没有足够的实际使用报告）。
比成为最有创造力，或者最早发明出东西的人更重要的，是意识到到底什么才是实际操作中最重要的，然后把它做到极致，并用“二十公里行程”的准则去坚持。
基于实证的创新，而不是基于天才灵感般的预测
当我们开始研究时，我们猜测那些十倍增长者们是不是擅长预测未来。但我们发现并非如此，即使是比尔盖茨这样的天才也没有预料到未来，微软一开始并没有计划给IBM的PC提供操作系统，微软当时正在着眼于计算机编程语言，直到IBM突然出乎意料的邀请他们帮忙设计一款操作系统。
1987年，比尔盖茨面临一个两难的局面，是把未来压在DOS/Windows上还是OS2上。一方面，目前的IBM电脑全是Windows，而且也是微软擅长的，另一方面，IBM准备大力推行新的OS2，并希望Windows合作开发OS2，并且比尔盖茨本人也觉得未来OS2会成为主流。
于是比尔盖茨继续在Windows研发上发射子弹。虽然大部分研发转向了OS2，但是比尔盖茨仍然留了一部分人研发windows，毕竟，万一OS2失败了呢？万一软件商家不想支持OS2？万一用户不想装新的系统？万一……比尔盖茨最聪明的地方就是他知道自己还没聪明到能预测未来。
到了1998年，OS2的发展并不顺，只占有了11%的市场份额。虽然此时比尔盖茨仍然会在公开场合预测OS2的胜利，但是事实开始向Windows倾斜,。比尔盖茨保持研发的Windows3在四个月内获得了100w的销量，而OS2在三年内只卖出了30W份。
于是比尔盖茨全力押宝在windows上，而炮弹也的确命中了目标。windows95在4天内就卖出了100w份，让微软成为了行业第一。
我们欣慰的发现，你并不需要某种天赋般的预测能力来在这个难以预测的环境中生存发展，如果你不知道接下来事情会如何发展（而事实是没有人知道），那么你可以问自己以下这些问题：
“我们该发射哪些子弹来探明前路？”
“别人发射过哪些子弹？”
“那些发射过的子弹教导了我们什么？”
“我们还要不要再发射一次子弹？还是有足够实证可以发射炮弹了”。
苹果公司的重生
2000年，当乔布斯决定将苹果业务拓展到线下零售时，他不知道该怎么做，于是他将当时零售做的最好的人，GAP的CEO请到了苹果公司。GAP的CEO告诉乔布斯一个方法：不要一上来就开十几家零售店，先开一家，然后不断的重新设计装修这家店，直到大众都喜欢，然后再开始连锁开店。乔布斯实际也是这么做的，当第一家店完成时，乔布斯回忆说“啊，那简直糟透了”。但是他们很快就重新设计了店铺。当反响不错后，苹果在洛杉矶又尝试开了一家零售店。再次成功后，苹果才决定大范围的开设零售店。这是一个标准的发射子弹——校准——发射子弹————校准——发射炮弹的过程。
大家都知道乔布斯回归后成功推出了Ipod，但实际上乔布斯刚回归苹果公司的时候，首先着眼于推出新的苹果电脑。直到四年后，音乐分享市场开始突然发展，Napster的成功和MP3的流行让乔布斯感到需要去追赶这么一个潮流。
乔布斯收集了所有需要的实证：年轻人们共享音乐，市场现有的MP3容量太小，苹果拥有能做大容量MP3的技术等等。但即使是这样，苹果仍然只是尝试性的向前迈进了一步，创造Ipod时把它作为苹果电脑的延伸产品，而不是一个全新的项目。2002年，iPod只占苹果总销量的3%不到，也没有开设单独的生产线，更不在新一年的商业计划中。Ipod是一颗表现优异的子弹，但只是子弹而已。
慢慢的，苹果得到了更多实际的证据。人们喜欢Ipod，也喜欢用iTunes下载歌曲。音乐产业饱受盗版下载影响，而人们又没有合适的正版下载渠道。
于是，苹果决定这次大跨一步，开设了在线的音乐市场并且与许多唱片公司合作，买下了许多音乐的版权。这个举措也被证实成功了。
最终苹果决定发射炮弹，大举推行iTunes和iPods，并且为非mac电脑也提供支持。iPod的销量直接翻了20倍，并在三年后营销超过了电脑。
子弹与炮弹，这个理论的关键不是在于“这个时候我们该发射子弹还是炮弹？”而是“先子弹，再炮弹”。同时，一昧的发射子弹，却未能仔细分析结果，或者说不敢发射炮弹，也是无法获得成功的。