面对新业务新团队，项目经理怎么做？

前段时间出现一起跨部门协作冲突，因承接方在执行环节因各种“巧合”积累了一些问题，最终引起质变，导致需求方在测试环境验收不通过，过程中也发生了一些小摩擦，好在最后顺利结项。简单来看发生的这些“巧合”，特别有意思：

1.原本承接需求的产品经理A因故变更为不熟悉业务的B，B虽然也是产品经理，但由于更多在做售前的工作，对接需求的过程中也没有在意，没有进行需求梳理和跟进反馈的动作，更多工作是由项目经理全程推进；

2.项目经理虽然全程在跟进，但对这个业务也不熟悉，直接对接需求方尤其确认细节过程中比较吃力；

3.研发团队自架构调整以来也没有执行过这类业务的项目，对于执行细节想得过于简单，后期发现问题只能返工；

4.测试又是新人，没有参加之前的评审，对于需求掌握程度不够，执行测试环节出现纰漏。如此，一环套一环，结果可想而知。

这件事情虽然没有发生在自己部门，但也第一时间提供了解决办法并帮助处理，同时个人认为这件事情非常值得我们项目岗当作一件典型案例来剖析和学习，于是立即组织小伙伴进行分享。总结如下：

第一，这件事情的根源在于产品经理没有履行自己的职责，缺乏主动性，对于这类问题，从项目角度来讲，要明确项目团队成员的职责分工。假设在这个项目中，B的定位到底是产品还是售前，如果是产品，那么就要对他提出作为产品经理的要求，即使他在部门当中是售前，但进到项目里，就归项目经理管，就要履行他在项目中的职责。

第二，对于项目经理而言，当你对这个业务不熟悉，或者项目团队每个人都对这个业务不熟悉的时候，一定要高度警惕，这个时候风险是非常大的，第一要务是尽可能的找到熟悉这个业务的人来提供辅助和支持，这个人在这个项目里就是专家顾问的角色，帮助团队解决问题的同时也节约了时间，降低风险；如果找不到这样的角色，就得为项目团队预留一定的时间储备来应对可能返工的风险。这些动作实际上在项目启动之前就应该完成并检查确认。

第三，项目经理能够熟悉业务是最好，如果刚刚接手不太熟悉，或是所在部门要求项目经理不需要熟悉业务细节，那就更要充分的利用资源，任何跨部门总监都是你的资源，该向上求助就及时求助，既然知道测试是新人，就应第一时间找到分管测试的领导，让他去安排“老带新”，帮助解决问题。