这是一篇对一周工作的反思。
一、背景信息
我自视为财务技术流派人员，且对财务技术颇为自信，总是陷入其中而不能自拔，甚至自己总会承担一部分具体的工作，它拖了我成长的后腿。
入职之前，我和BOSS有一次深入的交流：1、现阶段工作面临的挑战，2、用信心战胜内心深入的恐惧与脆弱，3、我想采用不再分担事务性工作，而是以财务顾问的角度给财务人员做指导，以达成我们财务工作目标的工作方法。这个方法也深得BOSS认同。
一周工作之后，我发现自己在承担几项具体的财务工作，并且，还没有处理好对领导决策有依赖心理的员工。
二、任职后的三件事
（一）了解员工心态
在正式任职之前，我用一天的时间与所有财务人员进行面谈（我主要是倾听，在她们讲完一个主题之后，我会追问“还有吗？”达到穷尽所有事项），目的是了解大家的诉求、体察工作状态和分析导致现状原因。总结下来有几个方面：1、需要我与大家多交流；2、不做无意义或无效的加班；3、布置工作尽量要一次说清要求；4、还有对职业规划的诉求；5、反对KPI考核中，每月提出一项制度或流程的改善建议。
至此，我知道大家的心态 ，需要给予更多帮助与提升机会，还需要我和大家多交流，了解大家的想法、困难和诉求，但，因为第5项是遭受到大家一致反对的，能得看出几乎所有人都对工作深入思考有误解。
（二）给财务部所有人写了一封信
为了鼓舞士气，任职前我以“共同成长与赢得尊重”为主题给所有财务人员写了那一封信，我的真诚和真情流露，打动了至少50%的人。这个可以从一周以来每日日记的内容判断。
（三）让大家每日记录两篇日记
上班第一天，我的第一个要求是每人都必须下载“印象笔记”，并且每日必须记录两篇日记：成功日记和反思日记。成功日记的目的是让成功可视化，相信自己在遇到问题时不丧失信心；反思日记的目的是练习独立思考，挖掘自已的潜能。
三、需要反思的事件
（一）反思日记有数量，但质量参差不齐
在让大家记录反思日记前，我向大家提供了成甲老师《好好学习》中反思日记模板：（1）今天遇到了什么问题？（2）为什么会产生这个问题？（3）在这样一个矛盾出现、解决矛盾的过程中，我的心理表现怎样？（4）怎样解决，有什么启示？
结果：1、只有一人完全按上述模板记录反思过程，有一人按将第4部分内容删掉了，还有一人借用了印象笔记的模板，按PDCA记录事项，其余的人完全记成了工作流水账（我内有点崩溃）；2、按上述模板记录反思过程的同学，较其他人反思质量较高；3、有些人对记录是有抵触情绪的，从记录的内容和质量是看得出来的。
原因：1、工作已经很累了，再写这样的日记就成为负担了；2、有人记录过5年的工作日志，她在原单位已是财务总监了，她也许没有意识到工作日志对她成为财务总监的重要性；3、我没有强制大家必须按模板来写，让大家钻了空子；4、时间所限，还没有人看到反思的强大威力，所以，有人问我，周末休息是不是就不需要写了。
从目前记录的内容来看，最重要的是大家已经将反思日记当成了工作的一部分。
改进：（1）对所有人的反思日记进行鼓励，并给出一点建议，并加上一句“一年后的你会感谢你今天的反思！”；（2）这不是工作日志，记录事项不限于工作，重在反思，并非为了记录而记录；（3）反思事项不需多件，注重深入思考，挖掘潜力。再运行一段时间，如果没有明显的提升，就强制要求必须按模板来进行记录，如有更好的模板再加以改进。
但是，记录成工作日记也是有好处的，可以看到大家的工作状态和心态，对入世颇深的老油条看不出来太多，她们会猜你想看什么。
（二）存在甩不掉的“猴子”
猴子是威廉·奥肯的畅销书《别让猴子跳回背上》中提出的概念，暂且理解为工作任务。
在过去一周，我又跌入到了一些具体的事务性工作中，还有一名员工总会时不时地让“猴子”跳到我背上。
结果：1、承担本应该下属需完成的工作；2、不利于员工的个人成长；3、影响到重要紧急的工作。
原因：1、担心员工不能在规定时间内高质量完成任务；2、还没有养成通过提问方式完成教练式指导的思维；3、目前的工作分工还没有做好。
改进：1、用5W2H的框架方式，明确工作内容，做好工作分工；2、宁可加班来沟通任务的改进，也不自己动手去做，刘润老师在《5分钟商学院》讲到一个案例，他在微软工作期间，有一次制定一个项目方案，他的BOSS反复的提出修改意见，完全由刘润老师自己去按修改意见去改，哪怕这个方案沟通了一个通宵，只有运用这样的方式，才能最大程度释放员工潜能，在反复的改进沟通中帮助员工成长，这才是教练应该做事情，即通过自己的大脑影响员工的大脑，再由员工的大脑影响双手，再由员工的双手完成任务；（3）接到员工的猴子时，一定要问“你怎么想？你的方案是什么？方案的细节想清楚了吗？方案的可执行性如何？这样执行会遇到什么问题？遇到问题你怎么解决？”，通过不断提问的方式让自己和员工一同成长。（4）深入学习和实践《高绩效教练》的成长框架，让自己成为一个真正的教练。
四、 《高绩效教练》 框架（来源于得到APP每天听本书思维导图）
（一）目标：员工是一颗橡树种子，自带解决方案，管理者应帮助员工释放潜能，完成蜕变。
（三）方法：通过提问和对话的方式找到潜能的两个开关：责任（动机问题），觉察（能力问题）
（三）教练型管理者的提问题技术—GROW(成长)
Goal—设定目标：面向未来设定终极目标和绩效目标，围绕谈话设定谈话目的和范畴
Reality—控索现状：对现状进行梳理，搞清楚问题的深层原因，处理好提问和倾听的关系，唤起员工改变的勇气
Option—开发选项：罗列出尽可能多的方案选项，提防员工负面假设，多问“还有其他的吗？”
Will—控索现状：确保员工的对话成果转化为行动，形成可执行计划，评估执行意愿，跟进反馈。