一个业务，因为执行过程中，会存在各种风险，比如质量风险、职业健康安全风险、环境风险、内控风险、法律风险、廉洁风险、贿赂风险、合规风险等，于是，管理者为管理各风险，分别设计了质量管理体系、职业健康安全管理体系、环境管理体系、内控体系、法律风险管理体系、廉洁风险防控体系、反贿赂管理体系、合规管理体系等，它们构成了管理同一个业务的“管理体系丛林”。
如同一座山，各种树木覆盖在同一座山上，组成了丛林。但是，企业内部管理某业务的各管理体系时，如同一座山上的密密丛林一般，业务执行负重难行！
由于经济环境的不断变化和运营环境可控性的逐渐降低，企业管理工具也不得不从单一的追求业绩的绩效体系转为绩效和风险平衡的多体系工具并驾齐驱。
在多体系运行越发成为企业管理常见现象的同时，多体系运行的弊端也渐渐显现。“到底多体系运行是对还是错？”“是否有更简洁的方式能让企业的管理动作事半功倍？”成为企业领导和企业员工“痛并纠结着的问题”。
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多体系运行的利、弊探讨
多体系运行带来了在企业经营中不同维度管理点的被思考和被关注，使企业在稳定追求业绩的同时，时刻被提醒风险点的运作安全。同时由于不同的体系被分管在不同的部门，它可以带来专业性和专注化的成功。
既然多体系运行有这些好处，那么为什么在企业看到的是另一番景象：重复工作；执行中出现冲突；资源消耗大；各级人员都感觉混沌和疲倦……在经过与企业的多次接触后，我发现多体系运行之所以发生了不完美的撞车，通常基于如下几点原因：
1、体系运行价值未被清晰识别就匆忙上阵。体系推行是为做而做。
在企业，因为不同体系的关注点的不同，对应体系的主管部门也不同。这样就容易形成地方割据。主管部门在推行对应体系的时候更多的是把推行工作当成一场运动或者一次性的绩效工作，而没有考虑体系长期运作所需要的基础管理夯实，也缺少对已经存在的体系基础可借鉴部分的评审。所以就形成了：轰轰烈烈的启动、浅尝辄止的培训、漫长的文件编写、频繁的检查、形式化的总结工作套路。试想一下，这种状态下运行的多体系，一定是员工累、部门累、领导晕的局面。
2、没有指定全体系的主管部门，使多体系运行出现群龙无首局面。
安全体系、风险体系、质量体系、内控体系、测量体系……每个体系部门都坚持着自己的体系玩法，谁也不买谁的账。更有甚者，为了表示自己的标新立异，就要做出和大家不一样的管理套路来。整出一个自己人也不清楚、别人更看不明白的管理章法，使员工实施起来更不知所云。
3、高层对体系价值认知缺乏高度，不能把体系知识全部HOLD。
由于每个体系都有其关注，所以不能说哪个体系重要和不重要。但是所有的体系管理都要服从一个目标并在不同状态发挥不同作用。所以当出现关注点的运作或资源发生撞车时，公司管理层是应该依据一个逻辑对其可能的撞车进行交通管制。但通常看到的这个管制不能很好地平衡优先等级，反而出现“一刀切”或“随性而切”，最后让主管部门也不知该如何亦云了。
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企业的发展必须走多体系运行之路
实现业绩目标是企业的长期追求，而业绩目标的实现要靠流程间的工作结果传递，直至最终产品或服务被输出。企业的管理是一个由众多流程组合成的运营网图。
所以如果企业期望自己的经营每天能处于最小的波动下，确保运营网图的稳定性运转就是事半功倍的方法。如何保持这种稳定，借助ISO管理体系的运行应该就是一个不错的选择。ISO最大的作用就是帮助企业的业务建立规范化的管理，确保流程运行中的稳定性。
但是对于任何企业来说仅有业绩的追求是不能保证企业发展的可持续的，运营风险识别与控制的问题是任何企业也不能回避的。小到一个意外的发生，大到一个法规的违反，这些风险中的任何一点被点燃，都足以让企业多年的心血付之东流。所以推行ISO14001(环境管理体系)、ISO45001（职业健康安全管理体系）、ISO27001(信息安全管理体系)等多体系的企业就应运而生了。
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如何整合多种管理体系？
您的企业运行着多少种管理体系？质量体系、安全体系、职业健康体系、精益生产体系...。是不是还在增加新的体系？风险管控的、IT安全的、能源的、合规的，还有社会责任的.....。
您的企业每年要投入多少人力物力于体系文件，体系审核，体系评审？您是否期望能将各种管理体系整合为一，以提升体系管理的效率，降低体系管理成本？
其实，多年前国外就有企业开始尝试将多种体系整合成单一的管理体系，一些国际著名的标准化机构（如英国的BSI）还颁布了体系整合指南。
在原理上，体系整合并非难事。但当你全面深入地了解了各种体系的内容后，就会发现标准中一半以上的要求，尤其是基础性管理要求都是共同的。您只需要一个体系信息化的管理软件即可让这些问题迎刃而解。
目前市面上的企业信息化管理软件产品种类繁多，而真正能实现高效管理的当属一体化管理软件。一体化企业管理软件能将一个企业各个部门的管理需求全面覆盖，充分考虑协同办公与数据共享，消除信息孤岛。
因此，一体化管理系统必须兼具包容性，支持与企业原有的管理系统进行对接，以更加稳固的姿态全面支持企业的信息化管理。
艾思欧IMS就是这样一个兼具包容性的一体化体系管理平台，不仅功能齐全，且兼容所有ISO体系及相应的应用场景，满足后续的体系扩展。
艾思欧 IMS 管理体系信息化管理平台是 ISO、GB、RB/T 及 CMA、CNAS 等各类体系与中国企业管理实际相结合的产物，将组织架构、体系文件、业务流程、运行记录、多管理体系全面融合一体化，是最灵活、最经济的解决方案。
作为管理体系一体化系统，艾思欧IMS功能齐全，可基于体系应用配置叠加各个场景，包括QA质量管理、EMS能源管理、供应商管理、LIMS实验室管理、CRM客户管理等等。
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写在最后
其实，体系整合的最大挑战不是体系结构，也不是体系文件的更新，而是组织职能和职业行为的改变。组织的改变不单是组织结构的变化，更是管理职能的改变。譬如，整合管理体系中的共同要求部分要落实到领导层的Leadership职责中，而特殊具体要求则要落实到中、基层的执行力职责中。原有的各体系管理职能则要转化为专业支持与辅导。
需要指出的是，整合不能只是形式上的整合，文件上的整合，而是文化和职业素养的整合培养，尤其是团队能力的整合提升，包括目标界定，问题时别，优先排队，整合资源，相互协调等。所以HR也必须转变职能，紧密围绕企业整合目标，让整合人才培养工作先行，并贯穿于整个IMS体系实施中。
最后必须强调，IMS整合管理体系虽是提高体系文件管理效率的利器，但不是决定的因素，正确的做法是在贯彻IMS过程中，逐步将体系要求转化、内化成为职业行为。在体系建立初期，强化体系管控是必要的，但不能无休止的强化下去，而是要随着行为内化而弱化管理，让体系管理文件由无到厚，由厚变薄。
最后，希望您的企业可以通过体系整合为一，从多头管理体系的繁琐中解放出来，并将体系要求转化成团队行为，将团队行为转化为团队绩效，并让绩效生成业绩！