第一篇公开读书分享《OKR工作法》

2020年第6本书《OKR工作法》

作者：【美】克里斯蒂娜.沃特克

全球最大的职业社交网站领英前首席产品经理

曾任雅虎高级设计总监，领导了雅虎搜索、商店等产品的设计。

全球性信息架构组织The Information Architecture Institute的创办人和首任总裁

著名信息架构网站Boxes and Arrows的创办者

正式阅读前，提出的三个问题：

1、什么是OKR？

2、实施OKR的步骤和过程？

3、OKR的关键点？

OKR就是团队在一个时间段内（通常为一个季度）同时聚焦要去完成、解决、通过极大努力实现的目标。

值得注意的是OKR的目标和KPI目标是有实质区别的。

OKR的“O”，obiectives目标是和公司愿景联系在一起的，是短期内要达成的“愿景”（通过短期愿景的不断达成、叠加，最终实现公司愿景的过程）。所以，OKR的目标不同于KPI的量化指标，而是可描述的美好场景。

（在目标制定之前，一定要有确定的、绝好的的愿景，这个愿景直接而又极具鼓舞性，让每个员工都能牢牢记住，“我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦）” ）

OKR的“KR”，key results关键结果，是可量化的、正向的，必须通过努力要尽量实现的。

在每一个关键结果后面都要跟着信心指数（50/100），最初就以50%的信心开始执行。

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“目标哪里有什么一般目标和可挑战目标，它们都是可挑战目标，一定要有挑战才行！”

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有目标，有关键结果，自然就会有任务，只有完成了这些任务，团队的目标才能向前推进。而这些任务的跟进是以“周”为单位来列出的。每周列出3-4件重要的任务，明确优先级。P1是必须做的事，P2是应该做的事。这里的不是说一周只做P1\P2，而是这些列出来的事的完成重大的影响着目标的达成。

为了使事情的持续，以及不断推动目标达成，除了本周的任务需要设优先级，对于后续重要的工作也要列出来，是为了保持团队所有伙伴在同一频道上。

另外还需要挑出两个影响目标达成的其他因素，当这两个因素发生情况时，需要讨论出对应方案，从而确保OKR不受影响。

OKR的目标不是企业使命，是团队所有人的目标，所以“O”的设定应该是所有成员共同设定，所以要遵循探讨、甄选（视团队大小来定）等方法，挑选出目前最应该聚焦的事情。

从OKR层级制定来看是向下的过程：公司-部门-个人。

一般而言OKR是按季度挑战的，故在上个季度的最后15天开始展开制定，而不是在当期进行以后才开始。

实施OKR最大的五个挑战：

①.设置了多个目标但没有给目标设定优先级。

②.缺乏充分沟通，导致团队的其他成员没能准确理解目标。

③.没有做好具体落实目标的计划，只是空谈目标。

④.没有把时间花在重要的事情上，而去做了许多偏离目标的事情。

⑤.轻易放弃目标。

从作者的经验来看，一般在第一次实施OKR时都会失败！只有不断调整、不放弃、持续改进，才能充分掌握OKR的精髓，并应用好它。

最后，所有的输入都要转化为输出，才能内化成自己的知识。

如果你的公司、部门没有实施OKR，你可以先从自己的OKR开始！生活或工作！

（附赠如上，春天来了，女孩子们该行动了！）

当你说得不想再说了，人们就开始听进去了。

——领英首席执行官  杰夫.韦纳