数字化转型行动前的自我检查（续1）：领导者推动

以下内容摘自全球公认的数字化转型专家--宝洁IT和GBS全球副总裁托尼·萨尔德哈(Tony Saldanha)的著作《数字化转型路线图》

为什么数字化转型需要领导者关注和推动

作为领导者，我在工作中学到的第一个教训是，永远不要试图把企业的问题外包出去。这并不是一个激进的观点。在几十年前管理大师就讲过，领导者可以委派职责但不能委派责任。然而，通过分析数字化转型的失败案例，我们惊奇地发现，很多转型失败的根源在于领导者把数字化转型这一艰巨任务过度授权给其他人。
在很多情况下，授权他人完成工作被看作领导者的善意。这当然是十分高尚的品质，但过度授权除外——在转型过程中领导者过度授权他人的做法并不值得提倡，因为有些事难以通过授权来完成。
亲力亲为还是授权他人，这事关数字化转型的成败。数字技术日新月异、快速演化，领导者必须特别关注。领导者要明确具体问题，花时专注于数字化转型并做出个人贡献，并在转型过程中克服一个又一个障碍——所有这些工作都不能以授权他人的方式来完成。
数字化转型是全新的，并会快速进化，这意味着，领导者需要特别关注数字化转型，并成为发起者。
第一阶段的业务自动化说明了这一点，第五阶段的高风险转型更加证实了这一点。发起者的组织层级是由数字化转型规模决定的，基层经理可以主导实施小型的自动化项目，股东或者董事长则必须亲自负责第五阶段转型工作。即便是在最基础的第一阶段转型过程中，过度授权或委派他人导致转型失败的风险也非常大。

为什么我们没有看到更多来自领导者的推动

倾向于炒作技术概念的IT行业在这个问题上几乎没有提供什么有用的帮助。在制定数字化战略时，许多高层管理人员过度依赖他们的首席信息官和首席数字官。然而问题是，数字化颠覆战略（为整体业务创造新的商业模式）与企业的IT策略（运营和生产的自动化）完全不同。最近的一项研究显示，当前企业68%的创新支出来自于IT以外的预算。通过向首席信息官和首席数字官授权，让他们创造新的颠覆性商业模式，肯定不如使企业内所有的领导者都成为具备相当素养的数字化领导者更有效率。所有的企业领导者和业务板块领导者都需要在其职责范围内独立做出与数字化转型相关的决策。

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在任何企业中，最高层对数字化转型的关注和推动都是无可替代的。数字技术日新月异，这对传统企业来说是一个独特的挑战。向企业内外的技术专家学习是一种有效的方法，但完全依赖授权且无法突破转型障碍是非常危险的。卓越的数字化转型领导者同时具备三个独特的要素——足够的知识储备、充足的投入时间，以及在数字化转型过程中不断突破种种障碍的能力。