2021年绩效考核最新打开方式！

常言道”靠经验走出去”，为何你的企业有十几年的经验，但你的企业绩效考核还是会惹得全公司怨声不断，是因为你们企业绩效考核的方式无法落地执行，应该按照适合的绩效管理体系，并按正确流程分步骤去操作。

绩效，作为现代企业管理体系中最重要的环节，一直是企业老板或管理工作者最为关注的。很多中小企业在花费了大量的人力、财力或聘请职业经理人，或在外部咨询机构的帮助下设计公司的绩效考核体系。

但是经过一季度、半年、一年的执行，各部门主管投入了大量精力去考核，突然发现考核无效或根本无法进行下去！不但无法激励员工提升自己的绩效，还弄的鸡飞狗跳，最后草草收场。

那么，问题来了：

1.中小企业如何进行绩效考核？

2.如何才能形成绩效的正面的考核循环？

3.怎样才能提升员工和企业的效益？

品誉咨询集团将这10年来辅导的逾40000家企业在绩效落地过程中发现的问题和经验总结如下，供大家学习交流：

01

中小企业

绩效考核通病

一、追求时髦 

现如今各种管理理论盛行，各大学的专家、学者，企业中半路出家的培训讲师，要么是拿国外前沿流行的BSC（平衡记分卡）、KPI（关键绩效指标）考核法等；要么自行创造一套诸如“H氏考核法”的方法（因为没有这些方法就显示不出专业性）。

然后各企业的老总在总裁研修班培训课上听的如醉如痴，觉得确实很好，请专家设计好拿回去执行，最后往往因为水土不服，考核不了了之。

二、追求一步到位

患有此类病症的企业往往带有强烈的完美注意倾向，认为要考核就要考的全面，因此设置考核指标时什么业绩指标、管理指标、周边指标等罗列了一大堆，考核一个岗位需要十多个甚至二十多个指标，数据提供包括了财务部、办公室、人力资源部、销售部、市场部等。

试问如果要收集这些指标的考核内容，各部门要花费多少时间！要浪费多少精力！而且信息提供的真实、准确性还值得怀疑。最后到考核时因为数据收集不上来或不全，草草收场。

三、评价方法过于复杂

现在在管理界（理论和实践）有一种的现象，就是将简单的问题复杂化，对绩效考核也是如此。

对中小企业考核而言莫过于实施“360度绩效考核”了，什么对一个岗位的考核要上级、下级、平级、客户四五个人考核进行评价，以为这样可以做到最大的公平，实际上最大的公平就是不公平（平均主义）。这么多人考核一个人考到最后把人都“烤焦”了！

四、管理者不知如何设定考核指标、评分方法 

很多时候考核体系设计好以后，因为大部分管理者没有进行过考核的经验，也没有学习过如何进行绩效考核，对考核的目的、方法、流程都不清楚。

因此，在对下属考核时要么指标过于追求量化（比如对销售人员的考核）；要么指标的评分方法模糊（对后勤人员），实在不好判断的只好打4分。绩效考核时安慰分甚至成为一些管理者笼络员工的工具。

五、用绩效考核代替日常管理（过分依赖）

员工的考核指标下达后，一部分管理者认为既然都有考核了，那么员工自然会按照考核的内容要求自觉努力工作，从而放松甚至放弃了对下属日常工作和行为的指导、监督。

然后到考核时才发现员工这项工作没做到位，那项任务没完成，最后考核时只好手下留情，分数马虎打一下过去了事。

02

绩效考核

体系步骤 

一、较明确的组织架构和岗位职责 

中小企业发展到一定阶段以后（参考数据：一般贸易型企业10人以上，产值300万以上；生产型企业人数50人以上，产值500万以上），要梳理出较为明确的组织结构，同时明确各部门、岗位的工作职责。

不是说再小的企业就不需要组织结构和岗位职责，而是当老总觉得员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管不过来时，就需要相对明确的组织结构和岗位职责。

设计好一个人做什么事将是设计考核指标的基础。当然，组织结构和岗位职责的梳理要随着企业的发展规模不断进行完善，是一个动态的过程。

二、考核指标要尽量“精”

考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责，另一方面来自于公司的整体工作任务。

品誉集团咨询老师意见是：

指标设定既要有过程指标、也要有结果指标，这二项总分设定为100分，对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法（优秀的事迹、改善建议加分；配合度不佳，推脱责任减分）。

总的考核指标一般不要超过6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述，但分数不能超过20分。

三、考核人考核要“准”

“准”：

一方面指的是考核的方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法（没通过就零分），凭个人主观打分的比率应少于20分。

另一方面指的是收集的考核信息的要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。

当然，管理者的一听、二看、三感觉也非常重要，毕竟在工作中的了解最为真实和贴切。

四、考核结果使用要“快”

“快”：

是指一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上级对考核人的考核面谈要让下属体会到您对考核结果的关注。

同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩起来，最大程度去激励员工创造更好的工作业绩。

五、对考核流程的过程要监督指导 

绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去监督就会产生腐败！”

尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的PDCA循环，帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩的作用。

总结：绩效考核建设的目的是为了帮助企业更好的进行管理，更有效的进行业务划分，职能划分，一旦滥用或方式不对，就会造成企业内部分化，员工抱团，严重影响公司的战略发展。只有科学，严谨的绩效考核管理才是企业最需要的方式。