最近我在学习工商管理的人力资源管理学科，知识结合过去回忆的经历，使我有了很多新的启发。
快到考试了，我认为应该把理解到的东西结合实际写下来，会容易加深认识，而且会避免重复犯同样的错误。
记得考PMP的时候，认识了项目相关者和沟通对项目的影响，以及这两者对项目的重要性。
深有体会是企业的成败更多变化因素来自于人的飘忽不定，而有效的沟通会使企业发展得更好。
在市场营销课程中提到，现代企业除了追求高利润，还要考虑企业发展对利益相关者的影响。
内部利益相关者指的是指直接利益关系的一群人：股东、员工、管理者、供应商、顾客
外部利益相关者指的是指间接利益关系的一群人：政府、环境
用我自己的话概括企业发展的原则：在避免利益相关者负面影响的前提下达到企业利润最大化。
要做好这句话，归纳为两个问题：
1.如何实现企业利润最大化？
2.如何避免利益相关者负面影响？
我认为做好两个方针，
1.做好企业目标和管理
2.保持对企业利益相关者的良好沟通
企业利润最大化，通俗的说就是要尽可能赚更多的钱。企业发展分为多个阶段，在没有达到盈亏平衡点之前属于投资阶段。为了获得更多利益者的支持，在准备开干之前必须要定好企业目标和计划。企业成立要有使命、目的和目标。通俗的说，使命是干什么，目的是做成什么样，目标是怎么干。
为什么要有使命、目的和目标？
有使命的企业能够认清自身优劣势、市场需求、政治环境、技术条件，在垂直领域沉淀数年，当时机来临时便能抓住机会获得成功。
没有使命的企业往往只会随波束流，更多的是投机行为。
现代企业管理学分为6个管理活动，
企业管理活动：
1.计划 如何利用资源达到目标的活动
2.组织 组织和协调具体资源的活动
3.安排 以最有效方式组织内部可用资源的活动
4.控制 测量进度和纠正偏差的活动
5.报告 提供生产过程的有关信息，确保生产顺利进行的活动
6.预算 为生产过程的财务标准，分配合适资金进行生产的活动
是不是感觉很像PMP的资源管理？
前文提到的认清自身优劣势、市场需求、政治环境、技术条件是SWOT分析：S优势、W劣势、O机会、T威胁。
另外是PEST分析：P是政治因素、E经济因素、S社会因素、T技术因素。
万物唯一不变的定律就是变化。以上两种分析是可变的，根据当前的情况而变。例如今年的疫情爆发，使所有企业都要根据当时情况而改变。
变化的参考信息来源于人，信息获取的方式是沟通。
本文直接跳过组建团队这一步。俗话说：关系是跑出来的，客户还是团队成员必须经过沟通建立关系。
团队形成规律分为5个阶段，分为形成期、风暴期、规范期、表现期、调整期。团队无论增加多少人，重新回到形成期。
团队刚成立人数小，适合扁平化管理。随着团队人数不断增加，团队会越来越纵深化。
扁平化在人数多的时候会导致监督困难，可能导致失控；激励、士气和产量会受到影响；非正式小组和非领导角色的产生。
纵深化会引起决策延迟，要看命令链的长度；会增加管理成本；过分监督会抵制积极性。
不知道大家是不是深有体会？团队当初几个人的时候气氛非常好，大家经常一起工作，一起吃饭，大家有说有笑沟通十分有效。
当团队大于10个人的时候开始感觉不如当初，原来关系很好的合作伙伴不再那么好了。
当团队来了新人之后，由于新人的文化和理念跟企业原理不一致，会导致企业冲突的产生。
通常产生冲突的原因
1.组织内存在部门化和特殊化
2.所涉及工作的特性
3.管理层和员工所追求的目标与正式目标不同
4.个人角色和团体角色不明确
5.部门界限和个人界限不明确
冲突的特点
1.缺乏沟通，缺少横向沟通渠道
2.存在部门、团队和个人层面的对抗
3.存在部门、团队和个人层面的妒忌
4.普遍需要人事部和仲裁的频繁干预
5.人际纠纷和争执
以前曾经听闻某些角色分明的团队，个别成员只做自己范围的事情，范围以外的事情不做。作为领导必须分辨出现这种情况并非角色明确的问题，而是团队已经出现了变化，变化后人的习惯和管理没有改变，就是已经出现冲突了。
当出现冲突的时候，解决方法是每个冲突案例分别处理，应该找出冲突的起因，制定一个适当的解决方案，让所有卷入冲突的相关方都接受这个解决方案。
为了能够应对外部环境变化
1.组织分散化和集中化的需要就越迫切。
2.在变化较小的环境中，分散化不如集中化重要。
3.组织内部分散化程度越高，组织解决冲突的难度就越大。
4.运行良好的组织往往会更快地解决冲突，因为它们在分散化和集中化之间有恰当的平衡。
5.在外部环境存在高度不确定的情况下，由中层和基层管理者来确保组织集中化。而在环境
6.稳定的情况下，最好由高层管理者负责落实组织集中化。
新的团队成员加入，也会产生新的环境，新团队的文化和习惯会产生新的变化，领导们需要多加注意！
当团队成员互相认识后，便到了安排任务。安排任务后需要控制，控制的手段就是定期获取任务的相关信息。
下面是目标管理的七个步骤：
1.定义每个人责任和绩效的关键点。
2.定义和识别可能导致整个计划失败的关键点。
3.定义和识别衡量的方法。
3.定义和识别几个关键的产出点，通常不超过两个。
4.确定行动计划和恰当的考评期，需要列出每个员工和故那里者的行动细节。
5.建立一个年度绩效评审机制，员工的成果将和阶段一中的绩效关键点比较，员工成绩将被评估出来。
6.修订目标并且提出一系列新的目标。
领导安排后除了关心任务，也要关心员工，让团队更加高效率。
莱克和莫顿管理风格
贫乏型管理 对生产和人都低关心 领导在任何领域都付出极少努力，并以最低限度的努力确保工作完成。
乡村俱乐部故那里 对生产低关心，对人高关心 领导对员工需要关怀备至，并创造一个舒适的工作环境，但对工作的关心极少。
任务型管理 对生产高关心，对人低关心 领导只关心任务的完成，极少与下属进行互动。
中庸之道管理 对两个维度适度关心 领导有能力保持当前的工作和下属对工作的完成之间的平衡。
团队型管理 对生成高关心，对人高关心 这个领导有能力很好地将对员工的激励和对工作的完成结合，打造出高效率的团队。
学PMP的时候经常说，项目经理权力小、责任大。项目经理属于被任命的角色。好的项目经理必须学会如何用人格魅力影响他人。
领导者的类型：
魅力型：通过人格魅力影响他人的能力
传统型：通过继承获得。
情景型：出现在特定情景
职位型：被任命
职能型：领导职责是完成的任务
激励他人也是一个好方法，沙因理论把人分为四种：理性经济人、社会人、自我实现人、复杂人
自我实现人激发马斯洛需求的最高层次
生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现。