1、「运营管理」初认知
市场为企业找到用户、定义产品，设计和生产来打磨产品创造价值，市场来传播价值，再由销售来交付价值等等，这些部门的工作都属于企业的运营。企业运营的好不好，执行的到不到位，赚没赚钱，赚多赚少的结果都会反映在财务报表上。
所以运营的本质，就是通过供给和需求的匹配，使得企业能够长久盈利。所以，公司上上下下所有涉及到供需匹配的环节，都是运营的范畴。
你想想，市场、设计、产品、采购、营销、销售等等部门，说白了，哪一个部门的目标不是通过供给服务或是产品来最终满足消费者的需求呢?
过去，运营更多是要依赖于个人经验来做出决策，比如你可能拍个脑袋就定了要生产多少?卖多少钱?但在西方科学、严谨的量化思维的影响下，我们把运营从一种凭个人经验的操作，转变为运用量化的工具进行定量分析从而辅助决策的学科。所以，在这门课程中，我会教你一些量化的方法，你就能计算出来生产多少?卖多少钱?你能赚最多。
运营的思维和方法除了在企业中用于匹配供需，你还能用于自己的工作和生活中。
比如， 当你的上级给你定了个大的KPI， 运营的思维和方法能帮你高效的执行并达成这个KPI。
你可以运用运营的思维和方法帮你决定回复消息的频率，既不会耽误事儿，也不会影响工作效率。你还可以运用运营的思维和方法帮你找到共赢的方案，赢得读判。
说了那么多，那这门课程我会怎么带你学习运营管理呢?
- 这门课第一章我会先带你了解什么是运营管理以及它能帮你做什么；
- 第二章帮你做好企业内部的运营管理。教你了解需求情况、做好定价：在你知道需求量均值的情况下怎么供给?以及你不知道需求量的情况下怎么做好供给?你的供给能力满足不了需求怎么办?虽然供给能力满足了，仍然不能满足需求又是什么原因，该怎么解决?
- 最后，在第三章，让你建立一个共赢的思维，你光闷着头自己赚钱肯定做不大，要供应链上下肯帮忙，一起发展才能把整个产业做大，为了让你能够更好地掌握以及运用运营管理的工具和方法，我为你选择了哈佛商学院的斯波特·奥波米耶公司案例，帮你在与小组同学讨论的过程中，实际地去运用，做到学有所用、学以致用。
2、人人都需要懂些运营管理
这些年，随着经济组织方式的不断变化，以及人们对实现自我价值的更高追求，越来越多的人开始尝试成为斜杠青年或是自由职业者，想要拥有一家属于自己的咖啡店、茶馆或者民宿等等，就连不少明星也纷纷开起了餐厅。
对于明星来说，经营餐厅看起来不是一件难事，因为他们自带IP和流量，能够轻松解决品牌和获客的问题。
但你会发现，事实上明星餐厅经营管理起来，遇到的问题也是层出不穷：不合理的定价、长时间的排队、居高不下的成本，甚至食品卫生问题等等......这些问题因为明星更高的曝光率，反而加重了消费者的流失和不满。
比如，前期红红火火、由黄磊和孟非合开的“黄粱一孟”火锅店，在2018年底宣布关门歇业；韩寒的“很高兴遇见你”，武汉分店因卫生问题被关闭，其余门店如今也是食客稀少；张嘉佳的卷福龙虾，也因经营不善而倒闭。
这些明星论资源和影响力，毋庸置疑都比普通人更有优势，他们在营销上花足了功夫、餐厅的战路定位可能也很清晰、财务也交给专业的团队打理，那为什么，最后大多还都经营惨淡呢?
因为，成功从来都是系统的成功，失败也不只是单点的失败。
明星利用自己的IP和影响力，可以解决前期的获客问题，但接下来就不仅仅是靠情怀和故事来赢得市场了，更需要做好餐饮实体的运营管理。
《2018年中国餐饮报告》中的数据显示，中国餐饮行业关店率高达91%，这是一个门槛非常低，同时竞争异常激烈的行业，极其考验团队的运营能力和经营效率，这其中包括食材的供应链管理、成本结构、流程管理、菜品研发、产品定价、服务等等，是一个复杂的系统工程。
所以你看，无论是开店、创业，亦或是在企业工作的时候，光靠情怀和激情是不够的，运营管理非常重要，它决定了人、财、物的利用效率，从而最终影响我们的收益。
3、运营管理就是供需管理
3.1 运营管理的误区一：运营管理只适用于生产制造行业
运营管理是从工业革命时期逐渐发展起来的，所以许多经典运营管理教材讨论的都是制造业，这或许会给你造成一种刻板印象：运营管理是一门死板的、老掉牙的学科，在互联网时代，我们已经不需要再学习运营管理了。
但其实，随着时代的发展，运营管理并不只局限于生产制造业，它也在不断进化、迭代，内涵也变得越来越丰富。
1913年，福特开发了制造T型车的流水线，大大提高了生产的效率，拉开了现代大工业生产的历史序幕。二次大战期间，为了合理调配战争物资，科学家们引入数学模型，以定量的方式分析和优化管理，使得运筹学得到了迅速发展，为运营管理的发展打下基础。战后，这些研究成果被广泛运用于制造业，使得美国在上世纪60年代到达了制造业的巅峰。
到了80年代， 全球性经济衰退， 企业需要更加精简、高效的管理思想和技术来降低成本、获得竞争力， 由日本丰田公司提出的精益管理、准时制(JIT) 生产能够以最少的零部件库存生产最多的产品，并且保证及时、按需送达零部件，从而实现大量生产，得到了发达国家普遍的认可和应用。
而近三十年来，随着服务业、计算机技术、互联网等新兴行业的飞速发展，现代运营管理所涵盖的范围也越来越广，不再局限于制造业中生产过程的计划和控制，而是扩展到了服务科学(Service Science Management and Engine eing， SSME) ， 通过诸如如计算机辅助设计(CAD) 、计算机辅助制造(CAM) 、物料需求计划(MRP) 、企业资源计划(ERP) 等信息技术， 为各行各业提高效率、降低成本、扩大营收， 比如电子商务(如Amazon、eBay、阿里巴巴) 、通信业(如T-Mobile、Skype ) 、交通运输业(如航空公司、联邦快递、京东、顺丰) 、金融行业(如电子贴现票经纪人、Schwab ) 、互联网行业(如CNN、Googlo) 以及服务业(如餐饮、酒店、百货公司) 。
如今，随着大数据、云计算、工业4.0、移动互联网等技术的不断发展，各行各业都获取了海量的数据，数据分析能够帮助企业的决策者更好地预测未来、寻求最优方案。
比如，航空业的管理者，可以根据实时需求数据、历史需求数据、天气情况、燃油价格、乘务组执勤安排等信息，全面、系统性地为不同等级的机票实时调整价格，这样能够极大地提高航运的利用率，从而降低成本，增加利润。
所以，企业管理者不能再仅仅根据直觉、拍脑袋做决策，在市场竞争越来越激烈的今天，我们更更加需要通过科学、定量的方式精细代化地运营企业，运营管理也就变得越来越重要。
在这门课程中， 我也会向你介绍许多实用的数学模型， 但这些并不要求你一定要花时间理解这些复杂的数学公式， 我已经在各章节的延伸学习板统， 为你设计了简单易用的axcel工具文件你可以把这些数据模型看做黑箱，只要输入你在管理或经营中的数据，就可以得到结果，帮助你更科学、可靠地做出决策。
3.2 运营管理的误区二：运营管理只是生产部门的事
刚才我们讲到，运营管理不再局限于生产制造业，它的范围已经衍生到服务业、互联网等行业，那你可能还会有疑问：运营管理是不是只和这些行业中负责生产产品的部门相关呢?我的职位没有“运营”两个字，是不是就不需要学习运营管理了呢?
要回答这个问题，我们要回到运营管理的本质，来探索到底什么才是运营管理呢?
现代运营管理所涵盖的内容非常丰富，包含从了解用户需求、运营战略、产品研发、产品设计、产品定价、原材料采购、生产制造、配送到售后服务等一个完整的价值链，要用一句话解释什么是运营管理并不容易。
世界最著名的商学院之一、现代MBA发源地——沃顿商学院的教授们，将运营管理的本质总结为：
企业通过将产品或服务的供给与客户的需求进行匹配，从而能够持久盈利的方法。
简单来说，就是企业要怎样分配有限的资源来提供产品或服务，从而满足用户的需求，而运营管理的好坏最终会反映在财务报表的经营活动上，直接关系到企业的管理和发展。
所以，即使你的职位中没有“运营”两个字，只要你的工作涉及如何供给产品或服务去实现用户需求，就属于运营管理的范畴。比如，企业的采购、生产、市场、销售、售后等部门，都需要运营管理的思维和方法来做决策。
比如，对于生产部门来说，你要怎么决定一款产品要生产多少量呢?假设你经营一家咖啡店，如果每天制做的咖啡少了，有客户的需求满足不了，本该赚到的收益就没了。如果咖啡制作多了，销售不掉，只能浪费或是贱卖。这都属于供需不匹配现象。
而要实现供需匹配，其中很重要的一个影响需求的因素就是价格。那对于市场部门来说，你怎么给产品定价才能使利润最大化呢?产品的价格直接影响了客户的需求量，比如一杯咖啡你卖15元，一上午可以卖出50杯；卖30元一杯，一上午只能卖出20杯；如果相同的咖啡你卖50元一杯，消费者可能就去隔壁买豆浆喝了。
那是不是定价在15元，卖得最多，利润就最大呢?其实不一定。所以，你可以运用运营管理中的定量模型来预测消费者在不同价格下的需求量，并制定价格，从而使利润最大化。
而对于采购部门来说，你要为生产部门提供合理数量的原材料。比如，你为了节约仓库空间和管理开销，没有囤足够的咖啡豆，结果有一天你发现没有咖啡豆了，需要临时进货，买早餐的消费者等不及，就去买隔壁的豆浆了。
那要怎么采购原材料才能既保证不断供，又不会因买太多而占仓库、花费管理成本，甚至面临原材料破损、减值的风险呢?这也是你可以运用运营管理中的定量模型来解决的问题。
消费者一般都希望尽快接受服务，没人愿意浪费大量时间排队，如果你的生产或服务流程比较混乱、效率低下，就会造成顾客的等待，而流程的混乱一般还会诱发产品质量的下降，从而影响品牌口碑。所以，通过流程管理，使得服务供给能够高效匹配用户的需求，这也是你可以通过运营管理解决的问题。
而很多时候，即便你做好了万全的供应决策去匹配需求，没有供应商的支持，也没法光靠企业自身来完成交易。这就需要你站在供应链全局的角度去思考问题，努力与供应商实现共赢，从而更好地实现企业的目标。所以，供应链管理也属于运营管理的一个研究的领域，通过供应链上下游的合作，可以增加企业的收益。
好了，相信你现在了解了运营管理广泛的应用场景，也知道了运营管理的本质是做好供需匹配，从而让企业能够持久盈利。但是如果做不好供需匹配到底会造成什么后果呢?为什么大家都知道供需匹配那么重要却还是做不好呢?
3.3 供需不匹配的后果及原因
接下来，我们通过课前思考中，麦当劳和肯德基的例子来带你分析。
麦当劳和肯德基的原材料出了问题，导致股价暴跌，这是什么原因呢?
股价受很多因素影响，但总的来说是取决于投资者对公司未来利润的预期。麦当劳和肯德基两家的股价暴跌，主要是因为原材料事件严重影响了两家巨头的产品供给的数量和质量，暴露出他们的供给无法满足消费者的需求，以至于投资者对他们是否能够长期盈利的信心，也大打折扣。
首先，原材料的短缺使企业无法为消费者供应产品。
在鸡肉采购上，肯德基和麦当劳都选用了上海福喜作为鸡肉的供应商。因此，在福喜事件发生后，两家洋快餐巨头都决定停止向上海福喜采购，二者因此面临暂时缺少鸡肉原材料供应的问题。
第二，供应质量不能满足顾客需求。
福喜事件的爆发增加了市场对洋快餐食材安全的焦虑。这会直接导致用户需求的下降，从而影响投资人对快餐业未来利润的预期。
同时，麦当劳和肯德基面临了同样的问题，但为什么肯德基能迅速调整供应，重新匹配消费者的需求呢?
其实，原材料的供给能力跟采购模式相关，采购模式分为向单一供应商采购和向多个供应商采购。
- 向单一供应商采购这种集中模式好处在于只需对单一的供应商进行管理，管理成本较低。但是带来的风险就是一旦这个供应商出现问题，企业就会出现断货的危机。
麦当劳就是这样，它的大多数鸡肉原材料都是来自于上海福喜。因此，当麦当劳决定停止向上海福喜采购后，它短期内没有办法获得来自于其它供应商的大量稳定可靠的原材料供应。而重新选择供应商是一个战略型决策，涉及的流程复杂，时间长，所以麦当劳在停止向上海福喜采购后的几个月都无法供应鸡肉类产品。
- 向多个供应商采购的这种广撒网模式的好处在于能够更好的应对供应商带来的风险。当一个供应商的产品供应产生问题的时候，企业能够继续从其他供应商获得持续可靠的产品。但是它的弊端在于企业需要跟多个供应商进行考察、谈判、签约，因此对供应商的管理监督成本较高。
肯德基采用就是这种模式，它的鸡肉原材料只有一部分来自于上海福喜。因此，当肯德基决定停止向上海福喜采购后，它仍然有稳定可靠的来源，重新调配不同供应商的供应量后，肯德基能较快恢复鸡肉产品供应。但这次事件仍然对肯德基造成了无法挽回的业绩损失和一段时间的信任危机。
在现实企业经营中，类似的供需不匹配现象经常发生，而且无一例外都会给企业带来严重的负面影响。Hendricks教授和Singhal教授曾经对WallStreet Journal和the DowJones News Service这两份报纸， 在1989年至2000年期间所报道的， 关于上市企业经营中供需不匹配的新闻进行了统计分析，总共发现了高达519个案例。
接下来，这两位学者分析了相关报道前后两天，企业的股价变化，发现供需不匹配事件给这些公司的股价带来了巨大的影响，平均跌幅高达10.28%，也就是企业估值一夜之间蒸发了1/10。
你看，这些国际化大公司虽然有成熟的管理体系和运营管理经验，但是仍然会面临供需不匹配带来的问题，影响自身的业绩和口碑。
为什么供给与需求，就这么难匹配呢?一般来说，这是因为需求会随时变化，而供给能力却相对固定、缺乏柔性。
当需求不断变化时，大多数企业无法在供给资源配置的地点、时间或数量上灵活调整，导致影响产品或服务的效率、质量和成本。
而即使需求相对固定，有时供给也会出现问题，就像福喜事件中所发生的那样，企业难以即时地调整缺乏柔性的供给资源，从而造成了供需不匹配。
更何况，现实中的大多数情况，需求变化和供给不稳定会同时发生，这就给运营管理带来了更大的挑战。
你可以看到这519个案例中，造成供需不匹配的原因有很多。
- 首先，责任方最多的是企业自身，可能是企业自身由于经营管理不善而造成供需不匹配；
- 其次是客户，可能是客户订单的突然变化造成供需不匹配；
- 排名第三的是供应商，可能由于供应商的原材料和零部件无法按时供应造成供需不匹配；
- 第四位是政府、天气等原因，可能是政府政策变化，也可能是出现无法预测的地震、海啸等极端天气从而造成供需不匹配；
- 接着，企业自身和供应商双方共同的问题所造成的供需不匹配也不少；
- 另外，供应商和客户也可能成为共同责任方，可能是供应商的零部件供应和客户的订单变化同时出现了问题造成供需不匹配。
- 再看看这些案例中，造成供需不匹配的原因，可能是供给端的产品零部件供应不足；
- 可能是需求端客户订单出现变化，
- 可能是企业内部产品生产流程和产品质量出了问题，
- 也可能是产品研发和技术变化带来了问题。
所以，分析和解决供需不匹配是个复杂的问题，在之后的课程中，我会深入剖析运营管理产生问题的原因，并讲解应对的策略。
现在，你已经了解了运营管理的本质是做好供需的匹配，使企业能够持久地盈利。因此，在企业运营中，我们
- 既要做好需求端的管理，例如更好地了解客户的需求，并能预测客户需求；
- 也要做好供给端的管理，例如提供稳定高效的产品或服务。
而你知道企业运营管理能力的好坏最终会反映在财务上，而公司的股东关心的就是财务或股市的表现。那你知道要怎么做好运营管理，才能使企业的财报更好看、盈利能力更强、股市表现更好呢?
我们没有办法直接改变财务指标，所以我们需要它一步步地拆解为可以操作的一系列的运营指标。
所以下节课，我就会给你介绍一个工具，建立起运营指标和财务指标的关系，从而帮你定性及定量地分析每个运营决策对企业绩效的影响。
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