BLM（Business Leader Model）战略模型，中文译为业务领先模型，由IBM联合哈佛商学院教授研制，2003年开始在IBM集团和各业务单位全面实施。
2006年华为引入IBM的BLM战略模型，并且在制定公司战略规划的过程中一直坚持使用BLM模型。华为之所以能够取得今日的成就，其中一部分功劳应归功于BLM模型。
BLM模型是一套完整的从战略规划到战执行落地的战略规划方法论。
BLM模型包括八个相互影响、相互作用的要素，分别是战略意图、市场洞察、业务设计、创新焦点、关键任务、正式组织、人才、氛围和文化等。
这八个方面可划分为两个模块：战略制定模块和战略执行模块。其中：战略制定模块包括战略意图、市场洞察、业务设计和创新焦点四个要素；战略执行模块包括关键任务、正式组织、人才和文化要素。
BLM战略模型并非全新的战略管理理论，IBM整合了两大战略理论形成了BLM战略模型：战略制定模块整合了美世咨询公司的VDBD模型（基于价值的业务设计），战略执行模块整合了美国哈佛商学院教授迈克尔·塔什曼和查尔斯·奥莱利的“组织一致性模型”。
本文重点聊一聊战略执行模块。
迈克尔•塔什曼和查尔斯•奥莱利“组织一致性模型”的原图如下：
迈克尔•塔什曼和查尔斯•奥莱利认为：
1、一个企业的组织能力由四大构件组成：关键任务、组织、人才和文化。
2、企业业绩差距的根本原因几乎都与这四大构件之间缺乏一致性、不匹配，或者前后矛盾有关。因此，如果能迅速诊断出业绩差距的根本原因，就可以通过调整这四大构件弥补业绩差距。
3、任何组织如果想保持良好且稳定的效益，必须保持这四大构件之间的一致性。
一、差距
差距指的是企业实际业绩与目标业绩之间的差异，目标业绩源于企业的愿景（愿景定义企业的长期目标）、战略目标和近期目标。
差距可以细分为业绩差距和机会差距。
1、业绩差距
业绩差距是指有市场机会,但是因为没有做好,导致实际业绩和目标业绩之间形成了差距。比如说今年计划新产品销售收入达到5千万,但是因为各种原因最后只完成了3千万，因此产生了2千万的差距。
2、机会差距
机会差距指企业在执行上已经做得非常好,不存在业绩差距,但是为了完成更大的目标,去寻找新的市场机会。机会差距通常来自于: （1）未能把握市场上出现的新机会；（2）提高业绩标准。
为什么要区分业绩差距和机会差距？
因为弥补业绩差距和机会差距的措施不一样。
对业绩差距的弥补通常不需调整企业战略，不需进行业务设计，只需注重良好的执行就可以实现；而填补机会差距却常常需要调整企业战略，进行新的业务设计，比如企业需要进入新的业务领域。
分析差距不仅要寻找到企业存在的业绩差距和机会差距，更重要的是需要分析出产生这种差距的原因。
二、关键任务
关键任务指将企业战略转化为可执行的业务活动。关键任务是达成战略目标和弥补业绩差距不可或缺的。
通过关键任务识别，找到战略落地的焦点。关键任务是连接战略与执行的轴心点，是战略到执行的贯穿环节。
关键任务在战略执行体系中居于核心位置。战略执行体系中的其他三个要素：组织、人才和文化需要和关键任务保持一致。
在每个关键任务的执行计划中，都需要明确具体的执行责任人和完成时间。
为了确保关键任务执行到位，关键任务应详细分解形成项目计划，并以项目管理的方式加以管理。
三、组织
为了确保关键任务能够有效地推进和执行，需要建立相应的组织来支撑。
组织至少应包括四个方面内容： （1）组织架构、部门设置、层级管理及职责定位； （2）业务和管理流程；（3）各种营运管理机制和制度；（4）绩效、激励系统。
组织是决定关键任务执行成功与否的关键。在设计组织时，需认真思考支持关键任务执行需要什么样的组织结构、管理体系和绩效机制，以确保关键任务都能顺利完成。
组织设计是否合理取决于和关键任务的一致性。组织设计通过以下三个步骤进行：
1、根据关键任务梳理出理想的组织能力目标状态；
2、客观描述组织当前的现状，分析出可能存在的问题与障碍；
3、制定解决问题/障碍的解决方案。
四、人才
人才指使关键任务能够有效执行的关键人力资源。
人才维度主要考虑关键人才的储备度，包括为了完成战略任务公司需要哪些关键人才，关键人才的数量、质量，以及如何选、用、育、留、激励关键人才等。
人才维度是否合理取决于关键人才能否保障关键任务的执行。人才维度可以通过以下三个步骤进行：
1、关键岗位识别
关键岗位指直接影响到关键任务执行的工作岗位。关键岗位识别通过两步进行：（1）根据关键任务，明确所对应的关键业务和管理流程；（2）根据关键业务和管理流程，梳理出每个流程所必须有的关键岗位。
2、关键人才盘点
关键人才盘点首先要描述对关键岗位的要求是什么，包括知识、技能和态度要求，然后基于现状和期望盘点关键人才储备度。
3、人才管理措施制定
对关键人才进行盘点后，接下来要做的就是如何获取、激励和保留这些战略性人才。解决人才供应有三种途径：一是内部培养；二是外部招聘，三是外部人才合作。
五、文化
文化是指组织成员共同遵守、认同的行为方式。有效的组织文化有助于关键任务的有效执行。
文化的塑造首先需要评估现有组织文化是否支撑新的战略执行，然后确定需要对哪些文化要素进行变革。
文化素的第一步是对组织文化的现状进行评估。
组织文化评价量表（OCAI量表）是进行组织文化评估的一个常用工具。
OCAI量表是由组织行为学家奎因和卡梅隆开发的基于竞争价值框架的组织文化量表。
组织文化量表从两个维度考虑文化差异对企业效率的影响。第一个维度是公司文化的内外部导向性：更关注内部还是更关注外部；第二个维度是组织文化的稳定性：更强调灵活性还是更强调稳定性。
两个维度将企业文化划分为四种类型：团队文化、创业文化、层级文化和市场文化。
（1）团队文化：组织和谐，环境友好，像一个大家庭，员工之间相互沟通。领导者被认为是导师甚至是家长的角色。依靠忠诚或传统凝聚员工，强调团队凝聚力和士气，关注客户和员工，激励团队合作、参与、协商。
（2）创业文化：工作环境充满活力并富有创造力，员工敢为人先并勇于冒险，领导者充当革新者的角色，愿意革新并为此承担合理的风险；组织强调提供独特的产品和服务，随时准备迎接挑战。
（3）层级文化：公司内部非常正规，有明确的层级和架构；员工做事有章可循。领导者充当协调人和组织者的角色。组织靠正式的规则和政策凝聚员工。
（4）市场文化：公司以结果为导向，工作环境充满竞争，内部运作方式与市场一致，企业强调竞争力和效率，强调员工之间的竞争，以目标为导向；领导充当推动者和竞争者的角色。组织强调高标准、严要求，强调以业绩为重点的文化，重视目标的达成。
评估组织文化后，如果发现组织文化不能支撑战略和关键任务时，就需要对企业文化进行变革，根据战略和关键任务的需要重塑、再造组织文化。
END