麦肯锡在全球化的进程中，谁也没有想到，原点竟然开始于1953年马文鲍尔的一次休假旅行，大都数人都会把休假看作是摆脱工作、无论有无虑休息的好机会，但是马文是一个非常有韧劲和耐性的人，他把每一次休息都用来反思麦肯锡的发展，思索未来的挑战，就在1953年这一次在葡萄啊的旅行中，他认为麦肯锡应该成为一个国际性的公司，他洞察到美国在二战期间已经开始从国际化的角度思考问题了，所以麦肯锡的客户也需要学会全球化思维，如果从客户的视角出发，他们也非常需要麦肯锡帮助他们进入欧洲市场，如果麦肯锡想要成为一家领先的公司，就必要在这个方面有所建树，就像麦肯锡现在成为一家全国性公司一样，还需要成为一家国际性公司。
我记得以前我问过营销咨询行业前辈一个问题，如何领导客户，答案是你走在客户的前面。在全球化的这个事情上麦肯锡的马文鲍尔就是这样做的，想要领导客户就要走到客户的前面，你得比他更了解产品，比他更了解这个行业该怎么营销，比他更了解他自己，否则别人做了凭什么要听你的意见呢？这样也决定了做营销咨询需要快速学习能力，分析问题和解决问题的能力。
言归正传，马文之所以在旅行中有这样一个想法其实还是因为当时的商业背景，当时在整个美国企业界全球扩张的趋势正在暗潮涌动，美国企业纷纷在欧洲设立子公司，或者直接购买欧洲公司。所以这也是我为什么会用百尺竿头立主，千层浪里翻身来形容麦肯锡的全球化进程，另一方面是马文鲍尔在管理咨询行业已经是全国性的企业，手上现有的客户已经有开始走向全球化的需求，如果不能提供这项服务，麦肯锡势必在全球化进程中被淘汰，甚至很多原有的客户随着逐渐的全球化也会把麦肯锡淘汰，逆水行舟不进则退，麦肯锡只有选择不断前进。
当然麦肯锡在全球化的过程中并不是一帆风顺的，甚至可以说十分困难，尽管麦肯锡领袖马文鲍尔极力主张麦肯锡全球扩张，但是来自于一些合伙人群体的阻力也很强，要知道马文鲍尔提出全球化的概念和麦肯锡真的开出第一个伦敦分公司经历了6年的时间，这种图争论不断。比如麦肯锡在美国的业务正如日中天利润丰厚，合伙人们都说何苦要从这个不断成长非常成功的市场上去调出资源去开什么海外分公司，还不如用这些资源在国内开设新的分公司，此外欧洲企业在咨询费方面斤斤计较，更何况那些家族企业恐怕一时难以接受麦肯锡为ceo提供管理的这种工作方法。
关于企业内部的争论这一点，我们一定要一分为二的看，有利有弊，如果一个团队大家全部都往前冲没有一个人拦住，仔细这个东西到底可行不可行，提出一些问题，那肯定会出问题。但是如果决策者被争论弄混了头脑止步不前，从而无法下判断更是损失。有些时候我们在做方案，方案很好但是客户因为种种原因也有可能是种种争论导致决策者没有下定决心下判断，索性就拖着不下判断以为没损失其实恰恰相反不下判断也是一种巨大的损失，不必下错判断少。所以做营销咨询这一行10%的精力在做案子90%的精力在做客户的心理咨询管理是一个真实的写照。所以做企业的确是千层浪里翻身下错判断会损失，不下判断还是损失，终日焦虑，一焦虑就乱动作废动作，甚至到处学习“大师偏方”。还是得仁者不忧，智者不惑，勇者不惧，致良知懂得下判断，知行合一。
好了回到麦肯锡上来说，他的争论是正向的，许多合伙人提出来的各种不能国际化的理由，他们制定了不同的应对方式，好让麦肯锡在欧洲的工作方式、用人标准、收费水平都和美国一致。在这几年里马文抓住每一个机会用备忘录、建议书和计划书来进行鼓吹要进行全球化。
契机的到来是在1954年，随着美国的客户走向海外，一些项目明确开始要求在欧洲开展起来，其中包括itt公司的全球组织结构项目、亨氏的英国战略项目、食品及其公司的全球扩张项目，以及IBM世界贸易公司的组织结构项目。这一批项目让麦肯锡的咨询顾问打好了很好的基础，开拓了全球化的思路，更加的让他们学会用国际化的眼光看问题。最后在当时的情势下，他们理解到机会在于麦肯锡可以像在美国一样，到国际上去为企业提供服务，帮助他们取得成功，从而获得丰厚的报酬，但是问题就是他们必须付出足够的时间和只是来 解决他们的国外业务管理问题。
麦肯锡最终在与荷兰皇家壳牌公司的组织结构项目中在欧洲声名鹊起，麦肯锡的其他合伙人对于不要全球化的呼声渐渐熄灭，在1959年麦肯锡在英国伦敦开出第一家海外分公司，终于迈出了全球化的第一步。这便是马文鲍尔在麦肯锡9大重要决策之一。