行为设计学：掌控关键决策
（美）奇普·希思，（美）丹·希思著；宝静雅译.--北京：中信出版社，2018.10 Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work; ISBN: 978-7-5086-9519-8
前言
1. 香农是一家小型咨询公司的负责人，她正面临一个艰难的抉择，是否解雇技术部经理克莱夫。过去的一年中，克莱夫只勉强达到了工作的最低要求。其实他聪明机敏。他擅长即时提出低成本的技术解决方案，但他在工作中毫无主动性。更糟糕的是，他态度恶劣。会议上，他经常质疑别人的观点，有时还连带挖苦和嘲讽。解雇克莱夫会在短期内引发某些问题，因为他比其他任何人都更清楚如何维护公司的客户端数据库。
1) 我们中的大多数人在思考克莱夫这个案例时，都觉得自己已有足够的信息去给出建议。你可能会建议香农解雇克莱夫，或是鼓励香农再给克莱夫一次机会。但你可能不会举棋不定。如果你回想一下过去数秒内自己的心理活动，那么你一定会惊讶地发现自己在片刻间就已经形成了某种观点。
2) “聚光灯效应”， 人们之所以会匆忙做出结论，是因为我们对眼前的信息太过关注，从而忽视了视线之外的信息。当我们得到有关克莱夫的这些信息：他只达到工作的最低要求，缺乏主动性，态度恶劣，面临被老板解雇的可能，我们发现利用这些现成的信息，能够很轻易地得出结论。
3) 灯光内的一切东西都被清晰地照亮，目光所及，便是一切；灯光外的一切都被忽略了。我们不会立刻去问那些显而易见的问题。比如，与其解雇克莱夫，为什么不转变他的工作角色，从而更好地匹配他的能力呢？毕竟他擅长及时提出低成本的解决方案。或者可以找一位导师来帮助他树立更宏伟的目标，少做些尖刻的评论；
4) 当我们将聚光灯从一端打到另一端时，整件事情看起来便大不相同了。如果没有调整这个聚光灯的话，怕是很难对克莱夫做出准确的判断。然而不这么做也可以轻易地形成观点。如果我们深入研究，会不会发现克莱夫的同事们很喜欢性格执拗、说话直率的他？是什么让我们以为香农对克莱夫的看法准确无误并不容置疑呢？如果香农是一个糟糕的管理者呢？
2. 从本质上来讲，这恰恰是决策的核心难题：灯光内的东西不能说明一切，我们很难凭借这些信息做出一个好的决断，但我们时常会忘了调整聚光灯的方向。实际上，我们有时完全忘了聚光灯的存在，长时间地栖身在小光圈的内部，这使我们忘记了光圈外有着更广阔的风景。
3. 卡尼曼认为， “正常情况下，你的思维几乎会对发生的所有事情做出直觉反应并形成某种看法：在尚未熟悉某个人之前，你已经产生了喜欢或厌恶的感觉；你可能不知道自己为什么会信任或怀疑陌生人；或是在未对某一公司做出任何分析和评估的情况下就认定它一定会成功。”
4. 如果分析人们做出的各种决策和其结果，你就会发现，人们通常不会有特别出色的决策记录。人们常常放弃职业选择，或者对自己的职业选择感到后悔；其中60%的管理者称，糟糕的决策和好的决策出现的次数几乎一样多；在个人生活方面，人们在退休前攒不到足够多的钱，而在可以攒钱的时候，又由于高价买入、低价卖出的行为消耗着自己的股票投资组合（stock portfolios）。
5. 当面临重大决定的时候，我们偶尔会得到这样的建议，相信自己的直觉。“人人都觉得自己知道如何做决策”。不幸的是，我们的直觉也充满着靠不住的冲动，也会犹豫不决。许多商业人士相信缜密的分析。成熟的商业团队建立了完整的财务模型，还评估了投资者对他们的计划可能做出的反应。不过，问道团队的决策流程，也就是决策中软性的、不那么侧重分析的部分却很少运用到思考当中，比如对于决策中依然存在的不确定因素，团队是否进行了详细讨论？对那些与高管意见相异的看法，他们加以考虑了吗？他们是否发动了那些持不同观点的人并使其参与到决策？这些公司有一个团队，只为项目的一方提供论证，该团队可以选择论点并决定相应的论证方式。而最终的决策者既是质疑者，又是“终审法官”。
6. 研究人员通过对比发现，决策流程实际上，比纯分析重要6倍，一个好的流程可以识别出错误的逻辑，从而引出更好的分析。但如果决策流程不能赋予分析一个合理的展示机会，再精辟的分析也是无用的。一个好的流程极大程度地改善了决策结果以及与决策相关的经济收益，因为认识到自身缺点并不足以帮助我们改掉缺点。知道自己近视并不会让你看得更清楚。同样，仅认识到心理过程中存在的偏见，是很难对其进行纠正的。
7. 一些优秀的公司决策者所体现的行为准则，比如探求不同的观点，识别不确定因素，寻找与他们见解相悖的证据，在我们的家庭生活和与朋友交往的过程中同样有帮助。
1) 遗憾的是，我们中的大多数人很少将“流程”的概念运用到思考中。唯一被广泛采用的决策流程是列出利弊清单。这种方式的优点在于它经过了深思熟虑，我们不是即刻就下定论，而是通过不断地调整聚光灯的方向，确定它的正反两面，直到我们觉得能够做出决定。
2) 富兰克林利弊清单的方法，也被他称为“心理数学”，即把“利”和“弊”的因素分别写到左右两栏，估量它们各自的重要性，如果有看似同等重要的“利”和“弊”，把两项都划掉；当一个“利”与两个“弊”对应时，把这三项划掉；如果两个“利”与三个“弊”对应，那就划掉这五项。通过这样的做法，最终会找到其中的平衡点。如果一两天后发现两栏中都没有可以增加的新内容，便可以做出相应的决定了。
8. 利弊法为人熟知，已经是种常识，却也存在巨大缺陷。我们也许不会把拥有相似重要性的利弊因素划掉，但我们欣然接受这个过程体现的要领。当面临一个选择时，我们要对各选项的利弊进行比较，然后从中挑选出最有利的那个选项。
第一部分 拓宽选择空间
第一章 阻碍有效决策的四大思维陷阱
思维陷阱1：思维狭隘
1. 希望实验室（HopeLab）的研发副总裁史蒂夫·科尔（Steve Cole）和他的实验室团队因为一个重要的项目，需要找合作伙伴来协助设计一种便携式设备，用来测试孩子们锻炼时的运动量。在通常情况下，希望实验室本应该向每家潜在供应商征求方案，然后与优胜者签订一份大合同。但与“选择优胜者”这种方式不同的是，科尔组织了一次“赛马”。他缩小了工作范围，仅仅选取了整个项目的第一阶段，然后雇了5家不同的公司，让它们在这一阶段独立实施作业。
2. 需要明确的是，他这样做并不是要使预算呈5倍增长，因为作为非营利性机构，希望实验室的资源是有限的。科尔明白，他从第一阶段中了解到的情况有助于提高后面几个阶段的工作效率。通过“赛马”这一策略，科尔确保这项设备将会有多个备选方案。他可以选择最中意的方案，或是结合这几个方案的最佳特色。然后在设计的第二阶段，他就可以将任何一个响应迟缓或毫无成效的承包商淘汰出局。
3. 这并不是一个简单的选择，他必须在团队内部为此概念做斗争。“最初，同事们都以为我疯了。刚刚起步时，我们确实花费了一些钱和时间，可如今所有人都开始效仿我们的做法。你会接触到很多人，开始知道这个行业内各种各样的事情。你逐渐对某些议题有了全面的了解，所以你知道哪些是正确的，并且学会欣赏每个公司的特质。然而仅仅通过和单独的某个人谈话，你不可能做到上述这些。当这5家公司都知道有另外4家公司和自己竞争的时候，他们就会努力做到最好。”
4. 将此种方式和利弊清单法进行对照后可以发现，科尔本可以把每一个承包商所存在的优缺点，列出并进行计算、分析，然后做出决定。但这却反映出了思维狭隘的缺陷。如果这样做，他就会持有一个内隐的假设，即“会有一个承包商有能力独自解决这个问题”，他可能单凭提案就选出了这家公司。
5. 思维狭隘是指，我们倾向于将选择限制在极小的范围中，以二元化的简易思维看待选择。我们“照亮”了一个选项，却把所有其他的备选项置于“黑暗”之中， 受限于狭隘的框架。我们会问自己“我是否应该结束这段爱情”，而非“怎样才可以改善我们的关系”; “要不要买辆新车”，而不是“我想要花钱让我的家人过得更好，那么最好的花钱方式是什么”。
思维陷阱2：证实倾向
1. 这里还有一个更微妙的因素，在和几个公司的团队会面过程中，科尔不可避免地会倾向某个团队。虽然他可能会意识到自己喜欢的这些人不一定能提供最好的产品，但他会在使用利弊清单法时情不自禁地做出有利于这些人的判断。科尔也许并未察觉自己的行为，但因为利弊的观念产自主观头脑，所以我们很容易做出某种偏向性的选择。我们自认为在清醒地做着某种对比分析，但事实上，我们的大脑只是在执行直觉下达的命令。
2. “证实倾向”，是指我们往往习惯于对某种状况快速做出判断，然后找到支持我们判断的信息。当人们有机会从现实世界中搜集信息时，人们更可能去搜集那些支持他们已有看法、信念和行动的信息。对于《吸烟不会引起肺癌》和《吸烟引起肺癌》这样两篇文章，吸烟者似乎更容易对前者感兴趣；党派拥护者会寻求支持自己的媒体渠道，却极少去寻找对立的观点来质疑自己的信念；热衷新车的消费者会寻找各种理由来为自己的购买欲辩护，却不会以同样的热情去寻找理由来推迟自己的购买行为。
3. “证实倾向可能是商业中最棘手的问题，因为连最精明的人都会犯这个错误。人们四处搜集资料，却没有意识到自己是在捏造事实。” 在工作和生活中，当我们寻求认可时，常佯装自己在寻找真相，但“我穿这条牛仔裤看起来会不会很胖”和“你认为我写的这首诗怎么样”这类问题，可不是为了获得一个真诚的回答而提出的。
4. 证实倾向令人感到恐惧的地方在于：当我们希望某事成真的时候，便会关注支持这个希望的信息，而当我们从中得出自己想要的结论时，还会庆幸自己做了一个非常理智的决定。这就糟糕了！一些尽管明显唱歌走调，却仍要在电视真人秀节目中来个现场演唱。听到评委们苛刻的反馈时，他们往往很震惊，似乎无法承受。这时你才恍然大悟：这是他们生命中第一次得到真诚的反馈。因为渴望被认可，所以他们将注意力锁定在家人和朋友的赞扬与支持上，就不难理解他们为什么会认为自己有机会成为下一个“偶像”了。从一大堆被严重扭曲的信息中得出这样一个结论，是合情合理的。
思维陷阱3：短期情绪
1. 英特尔公司最早是以生产内存起家的。它一度是世界上唯一的内存制造商。1981年，IBM决定选用它的微处理器作为其新研制的个人电脑的核心部分。从此，英特尔公司开始生产两种产品：内存和微处理器。内存生产依然是公司的主要收益来源，到了80年代初，公司在内存行业的地位受到了日本公司的威胁，英特尔的客户们开始热衷于讨论日本生产的内存的质量，公司第一反应是拒绝接受，就像人们在这种情况下惯常做出的反应那样，英特尔群情激愤地抨击了这个信息。当英特尔亲自证实这个消息大致属实的时候，才开始在自己的产品质量上下功夫。可显然已落后于人了。到1988年，日本公司的市场份额翻了两倍，达到60%。英特尔公司管理层分为三个阵营展开了激烈的争论：第一个阵营提出新建一个巨型工厂来生产内存芯片，在制造方面超过日本；第二个阵营想要用先进的技术做赌注，他们认为日本人在这方面比不上英特尔；第三个阵营主张更为坚决地执行“为专门市场提供服务”的策略。到1985年年中，公司内部的争论已经持续了好几个月，却没有任何结论。此时英特尔公司的经济损失越来越大。微处理器业务正在迅速增长，但内存业务的衰退渐渐拉低了公司的利润。突然，格鲁夫找到了灵感，他问戈登：“如果我们被辞掉了，董事会推选上来一名新总裁，你认为这个总裁会怎么做？”戈登毫不犹豫地回答道：“他会让公司放弃内存业务。” 格鲁夫呆呆地盯着他，然后说，“那为什么你我不走出这扇门，再回来，然后自己动手呢？” 这一刻，一切都清晰了起来。在一些没有受到历史遗留问题和政治内斗影响的局外人看来，关停内存业务是不二选择。从另一个角度看问题，“我们的继任者会怎么做” 帮助格鲁夫和戈登看清了大局。当然，放弃内存业务是很不容易的，在同事们或心痛或气愤地“咬牙切齿”之后，格鲁夫依然坚持让销售团队告知公司的客户，英特尔将不再生产内存产品。客户们给出的反应基本上是一个疲惫的哈欠，“这个决定花的时间可真长。”自1985年这项决定实施以来，英特尔已经占领了微处理器市场。如果在格鲁夫顿悟的那天，你在英特尔投资了1000美元，到2012年，你的投资价值可能就达到了47000美元（根据标普500指数，若投资于其他大公司，你的综合投资价值仅为7600美元）。几乎可以肯定地说，格鲁夫做了正确的决定。
2. 专家决策时，你会发现许多决策的模型基本上是一张张经过美化的电子表格。这种分析方式忽略了一个决定性的要素：情感。让这个决定变得困难的是格鲁夫的内心冲突。眼前的压力和管理层的争议让他的思路变得不清晰，模糊了他对于退出内存领域的长远必要性的认识。格鲁夫多年来一直在编制着“退出内存行业”的利弊清单。这个分析使他麻痹了，而一刹那跳脱出自我的做法，从继任者的角度看问题，则是治愈麻痹的良方。
3. 短期情绪，是指面临艰难抉择时，我们的情绪也会夹杂其中。我们在脑海中重温争论的场景，我们烦恼于自身的际遇，我们每天都在改变主意。但如果把我们的决定列在一张电子表格上，那么没有任何数据会改变。富兰克林意识到了临时情绪的影响。他的“心理数学”明智地建议人们在数天内反复使用利弊清单法，即在对某一想法更感兴趣或失去兴趣的过程中，及时对清单内容进行调整。尽管对各选项进行严格比较与审视更宏大的大局是两回事，但毫无疑问的是，我们自己在大脑里扬起了一堆尘土，所以看不见前行的路。在这种情形下，我们最需要清晰的视角。
思维陷阱4：过度自信
1. 1962年一支名叫“披头士”（Beatles）的四人组摇滚乐队受邀去伦敦试唱，邀请他们的是英国两大唱片公司之一的德卡唱片公司。迪克·罗威（Dick Lowe）是德卡唱片杰出的新秀发掘者，他代表德卡决定不与他们签约，四人吉他组合过时了。然而，他很快就发现，对于未来会如何发展，人们自认为很了解，可事实却并非如此。
2. 我们对自己的预测太过自信。医生对某个诊断感到“非常确定”时，40%的情况下他们是错的。一群学生经过评估，认为自己犯错的概率仅仅是1%的时候，真正的概率却是27%。格鲁夫的同事们做出如果内存芯片停止生产后，英特尔可能遭遇的悲惨情况的声明的他们没有丝毫的不确定。他们并没有含糊地说“可能会……”或“我只是担心某一天会发生……”有趣的是，他们就是知道“们会失去研发的温床，还有，不提供全套产品的话，我们的销售队伍就不会成功。” 历史证明，他们错了，英特尔的研发力和销售力依旧很强大。
3. 过度自信，在猜测未来的时候，我们只关注手边的信息，然后从中得出结论，问题在于，我们没有意识到自己不知道的东西，如果我们不知道某些领域的存在，我们自然不会关注。但未来总是会让你惊奇。
4. 小结：现在我们知道，一个正常的决策过程通常包含四个步骤，每个阶段都有一个陷阱。 面临选择时，思维狭隘限制了你的选择范围；分析选项时，证实倾向使你搜集利于自己的信息；做出选择时，短期情绪常使你做出错误判断；接受结果时，你对未来的走势过度自信。经典的利弊清单法不能有效抵消其中的任意一个陷阱。
一次成功的职业选择：如何避开所有思维陷阱
1. 普里斯特利作为牧师的收入，是不够给8个孩子进行大量储蓄的。所以他开始寻找其他机会，他的同事将他引荐给谢尔本伯爵（Earl of Shelburne），一个科学爱好者， 伯爵提供给普里斯特利一份家庭教师和顾问的工作，需要普里斯特利监督孩子们的教育，同时在政治和政府事务上给伯爵提出建议。普里斯特利对这份工作产生了兴趣，尤其是它的薪金，但同时也对签这份协议很谨慎。他给很多自己敬重的同行写信征求建议，包括本杰明·富兰克林。在富兰克林的回信中，他建议普里斯特利采用利弊清单法来指导自己做出决定。我们可以想象他是如何运用利弊清单法的。这份工作的有利之处：钱多，对家庭有更好的保障。不利的因素有很多。这份工作可能要求他搬去伦敦，普里斯特利不愿远离家人。他还在担心和谢尔本的关系。就算开始比较融洽，但假如谢尔本对他厌烦了怎么办？最后，他还担心如果承诺了这个事情，他会不会在教孩子们进行数学运算中消磨时日，而不是在宗教和科学领域开辟新的知识道路？用利弊清单法来分析的话，接受这份工作看起来是一个非常糟糕的决定。实际上只有一个大的有利之处，薪金和一堆严重的弊端较量。
2. 普里斯特利发现了避开影响决策的四个陷阱的方法。
1) 首先，他抵制了思维狭隘——我应该接受还是放弃这个机会？相反，他奋力争取新的、更好的选项。他考虑了很多可供选择的能够增加收入的方法，比如根据他的科学工作内容来做个巡回演讲。本着“兼顾二者，而非其一”的态度，他与谢尔本协商了一个更好的交易，而在那个时候人们还很少质疑贵族。普里斯特利使伯爵相信，除他以外的另一个家庭教师能够处理好孩子们的教育问题。他还安排自己和家人在乡下度过大部分时光，只是在谢尔本真的需要他的时候才去一趟伦敦。
2) 其次，他规避了证实倾向。在事情发展的最初阶段，他的朋友激烈地反对他接受这份工作，坚持认为这会使他受到羞辱并且依赖于一个贵族的施舍。普里斯特利认真研究了这个反对意见，他说有那么一刻，他自己也开始想拒绝那份工作了。但他没有因为心中的利弊清单苦恼，而是选择出去搜集更多的资料。他是去请教那些了解谢尔本的人，最熟悉伯爵的人都是最看好这个提议的人。劝阻他接受提议的往往都是对谢尔本伯爵不太了解的人。在综合分析的基础上，普里斯特利开始更加严肃地考虑这个提议。
3) 再次，普里斯特利极力使自己少受短期情绪的影响。他不仅向朋友征求看法，还向富兰克林等更中立的同行寻求建议。他不容许自己受到内心感受的干扰：因上涨150%的薪水而冲昏头脑，或因被朋友认为“这是依赖的行为”而感到羞辱。他决定的依据是从长远来说自己最为关心的两个因素：家庭的幸福和学术的独立。
4) 最后，他没有过度自信。他期望建立融洽的关系，但他知道这可能只是幻想。他尤其担心如果谢尔本突然改变了主意，他的家庭就可能因此面临经济困难。为了保险起见，他与谢尔本签订了一份这样的协议：谢尔本同意每年支付给普里斯特利150英镑，即使他们的雇用关系终止。
3. 普里斯特利最终还是接受了这个工作，并为伯爵工作了大概7年。这是他创作生涯中成果最丰盛的时期之一，他创作出了自己最重要的哲学作品，并且发现了“氧”。
WRAP决策流程
1. 我们并不能消除自己的主观偏见，但希望实验室的史蒂夫·科尔通过思考“兼顾二者，而非其一”突破了思维狭隘，安迪·格鲁夫通过思考“我的继任者会怎么做”克服了短期情绪，但这些人让我们认识到，通过正确的方式，我们能够克服偏见。每一个陷阱的本质都暗示了战胜它的策略：
1) 面临选择时，思维狭隘限制了你的选择范围。这时你应该——拓宽选择空间 Widen your options。
2) 分析选项时，证实倾向促使你去寻找支持自己观点的信息。这时你应该——把假设放到现实中检验Reality-test your assumptions 。
3) 做出选择时，短期情绪往往使你做出错误的判断。这时你应该——在做出决策前，留出思考的距离 Attain distance before deciding。
4) 接受结果时，你常常对未来的走势过度自信。这时你应该——做好出错的准备Prepare to be wrong 。
2. WRAP模式的四个步骤是有顺序的，大体上，你可以按次序一步步来——但并不是必须严格这样做。有时你可以根据所知的信息返回先前的步骤。例如，在你搜集信息准备“把假设放到现实中检验”时，你可能会发现一个以前从未考虑过的新选项。在有些时候，你没有必要用到所有这四个步骤。对于一个期待已久的升职，你可能并不需要太长的考虑时间就会接受并开香槟庆祝。
3. WRAP流程的核心，就是促使你将“自动”聚光灯转变为“手动”聚光灯。你将不再依靠那些自然引起你注意的东西做出决定——本能的情感、利己的信息和过度的自信等——你开始谨慎地关注更有策略性的因素。你开始将“灯光”调向更广阔的风景，让它把黑暗的角落照亮。
4. 我们的目标是，使你更善于做出好的决定，并使你在决策时更果断一些（持有恰到好处的信心，而不是过度的自信）。同时，我们想要使你成为一个对同事和所爱的人来说都更好的劝告者，因为相对于自己存在的偏见，人们往往更容易发现他人的偏见。
5. 我们接下来要探讨那些需要超过5分钟时间才能做出的决定：要不要买新车，要不要找份新工作，要不要和男朋友分手，怎么搞定难缠的同事，如何在各部门间分配预算资金，要不要自己创业等。如果一个决定只需考虑数秒，橄榄球球员正在考虑将球传给哪一个接球在这里不会有帮助。
6. 直觉快速且准确，一个重要的“但是”， 只有在经过严格训练的领域，直觉才会精确。对直觉的训练需要一个可以掌控的环境，在其中你会进行大量重复的动作，你做出的决定也会得到迅速的反馈。一位国际象棋大师该相信自己的直觉，你已经研究并练习了几千个小时，并从中得到了即时反馈；如果你是一位正在做聘请决定的经理，那么就不要相信直觉了，这些年来，你可能只招聘了一小群员工，并且那些聘用的反馈是延迟的，还常常被其他因素混淆。
7. 不过，就我们的经验来看，你仍将做出相当多的错误决定。我们希望你能欣然接受本书中概述的决策流程，并不断加以练习，直至它成为你的第二天性。WRAP流程的某一方面有时可以使你产生绝妙的顿悟，比如史蒂夫·科尔的“赛马”策略和安迪·格鲁夫的“我们的继任者会怎么做”提问。从普通球员（一季赛事中每4次击球打中1次，击球率为0.250）到名人堂球员（如果他每3次击球打中1次，击球率0.333），其击球率仅仅是在每12次击球中只有一个球是否击中的差别。
8. 罗斯是范·海伦乐队（Van Halen）的主唱。乐队仅在1984年就有超过100场的演出。在令听众甩头跳舞的感染力背后，是乐队专业的运营技术。他们是最早将大型舞台制作带入小型市场的摇滚乐队之一。乐队涉及舞台布置的具体说明的合同非常专业和复杂，乐队的成员和他们的工作人员时常担心，演出场地内的舞台工作人员可能会出错，而造成乐队成员有受伤的危险。但是，由于巡回演出的日程表排得非常满，所以乐队没有时间对每一个演出场地的安全性进行全面的检查。乐队的行为更像是自大狂的表现，他们在合同的附加条款中要求在后台提供一碗M巧克力豆，并去掉所有棕色的巧克力豆。有一次罗斯走到后台发现了一粒棕色的巧克力豆，顿时暴跳如雷。非棕色的M巧克力豆因而成了摇滚明星耍大牌的最完美且骇人的代名词。
1) 准备好改变你的认知吧。罗斯并不是在耍大牌，他是一个运营高手。这条126号 “巧克力豆条款”被写入合同是有其特殊用意的：“在后台不允许出现棕色巧克力豆，对因违反此项约定而给演出造成的损失，责任方将给予充分补偿。”这项条款藏身于数不清的技术规范中。每当罗斯到达一个新场馆，他都会立即去后台查看。如果发现棕色巧克力豆，他就会要求对场馆内的舞台布置进行线路检测。“你绝对找得到技术上的错误，他们没有看合同……有时这可能会毁了整场表演。”换句话说，罗斯需要通过一个快速的方法来判断每个场地的舞台工作人员是否足够细心，他们有没有认真阅读合同上的每个字并认真对待。在范·海伦的世界里，棕色巧克力豆是引出潜藏问题的止损点。
2) WRAP流程就是我们日常生活中的M豆，它是摆脱“思维上的顺其自然” 的一种方法，让自己意识到必须做出决策。
9. 我们常常是在“顺其自然”的状态下过日子，可能我们95%的时间都是在直行，但往往是转弯处决定我们驶向何处。我们需要一个“体重标准”来提示我们有必要加强锻炼，或者是日历上的一个约会日期提醒我们反省自己是否在人际关系中投入了足够多的精力。有时做出一个好决定的最困难的部分，就是意识到有这么一个“决定”需要你去做。我们每一天做出的清醒的、深思熟虑的决定都是屈指可数的。虽然这些决定并不太占用我们的时间，但都对我们的生活产生重要的影响。WRAP流程的价值在于，它提供技巧，使我们能确切地关注那些我们可能忽视的选项、抵触的信息，以及疏忽了的准备工作，训练我们，确保我们意识到做决定的需要。
本章小结
1. 丹尼尔·卡尼曼说：“在你的精神世界里，很显然，你极少被某个问题难住。”香农应该解雇克莱夫吗？我们毫不费力地形成看法。
2. 我们关注的是“最易获取的信息”与“我们对这个信息的解读”，但要做出好决定，这些信息还远远不够。
3. 我们决策的“历史记录”不是太好。信任直觉或进行严密分析都不能确保我们做出好决策，但一个好的流程却可以。研究：“决策流程更为重要——比分析重要六倍。”
4. 我们可以通过调整关注的方向来克服阻碍决策的四大思维陷阱。
1) 陷阱一：思维狭隘（不恰当地限制可供选择的范围）希望实验室使五家公司在第一阶段同时作业；“我可以两者兼顾吗？”
2) 陷阱二：证实倾向（寻找支持我们自己观点的信息）唱歌跑调的美国偶像选手……洛瓦洛说：“证实倾向可能是商业中最为棘手的问题。”
3) 陷阱三：短期情绪（被那些过后会消失的情绪所左右）英特尔公司的安迪·格鲁夫通过思考“我们的继任者会怎么做”克服了这个因素。
4) 陷阱四：过度自信（太相信自己的预测）“尤其是四人组的吉他乐队时代已宣告终结。”
5. 利弊清单法不能校正上述问题，但是WRAP流程法可以做到。约瑟夫·普里斯特利战胜了全部陷阱。
6. 为了做出更好的决定，请使用WRAP流程法。拓宽选择空间；把假设放到现实中检验；在做出决策前，留出思考的距离；做好出错的准备。
第二章 避免思维狭隘
要或不要，能或不能：选择只有两种吗？
1. 多数成人对于“决定”的定义，是指我们必须在两个或两个以上的选项中做出选择，比如去吃快餐还是去吃三明治，买黑色还是白色的衬衫？有趣的是，研究人员采访105名青少年女孩，请她们详细描述了近期内在下列7个方面所做的决定：学校、父母、服装、同伴、健康、钱和空闲时间。描述中，表明决心式的决定“我不再责怪别人”和“是否”式的决定“我在考虑要不要和男朋友分手”，占了65%。如果一个青少年在“做选择”， 意识不到选项的存在，不同于在快餐和三明治两者间做选择，她们的决定是针对唯一的选项，评定做还是不做，或者说赞成或反对。
2. 大部分青少年无法摆脱思考“我应不应该去参加派对”这样的问题。派对是他们关注的中心，他们孤立地思考这个问题，而不去寻找其他的选择。一个更具智慧的青少年可能会让注意力有所转移：“我是应该整夜都待在那个派对，还是和几个朋友去看电影，或者参加一场篮球比赛，然后去派对待一会儿？” 那些可供选择的众多选项，就好比一个光谱，他们只看到了其中一色。
选项背后的终极目标，指引你做出明智决策
1. 青少年容易变得思维狭隘，这也就是阻碍决策的第一个陷阱。事实证明，在做决定时，机构和组织的行为其实跟青少年的很相像。1983年，桂格公司（Quaker）的CEO（首席执行官）威廉·史密斯伯格（William Smithburg）做出了一项大胆的决定：以2.2亿美元的价格收购佳得乐总公司（Gatorade）。“史密斯伯格冲动地决定购买佳得乐，而这是以他的味蕾为依据。他试尝了佳得乐的产品，觉得还不错。”随后的事情证明他的味蕾颇有远见：桂格在市场上增长势头强劲， 2.2亿美元的收购价增长到了30亿美元的估值。大约10年后的1994年，史密斯伯格提议以18亿美元的惊人价格收购另一家软饮料品牌——斯纳普（Snapple）。很多分析家抗议说这个价格可能高出了10亿，但是鉴于佳得乐案例取得了巨大成功，对史密斯伯格来说，斯纳普收购看起来一定很像是佳得乐收购案的重演，斯纳普是另一个小众品牌，拥有进军大市场的潜力，并且高额的收购价格会使桂格负债累累，背负债务就能阻止潜在的恶意收购者。因此在桂格的董事会的支持下，史密斯伯格快速地展开了行动，终于，这笔交易于1994年达成。结果却是惨败。桂格发现斯纳普几乎完全不同于佳得乐。斯纳普的茶饮和果汁饮品对制造工艺和分销方法有非常特别的要求。桂格公司把斯纳普的品牌形象弄得一团糟，忽视了那些曾帮助斯纳普取得成功的古怪而真实可信的意见，而这些意见本该在收购案前就被察觉到。3年后，斯纳普被仓促地以3亿美元的价格，低价卖给了翠亚克公司（Triarc Corporation）。史密斯伯格辞去了CEO一职。他后来反省道：“引进一个新的品牌，一个著名品牌，令人感到非常兴奋。其实，真该有一些人对这个提议说‘不’的。” 在史密斯伯格的带领下，桂格酝酿着其历史上最大的收购计划，它收购交易的条款被业内分析人员广泛嘲讽的情况下，居然在桂格公司内部却没有一个人反对这个收购计划！桂格根本不是在做“是或否”的选择，而是在做“是或是”的决定。
2. 据毕马威公司的一项针对700例企业收购合并案的研究发现，其中83%的案例都没有提高股东价值。这为商界领导者们提供了一个很好的经验法则：在你已经花了数周甚至数月的时间来分析一个潜在的目标，而且你获得的信息已经说服了自己去进行报价的情况下，你应该拒绝据此做出的决定。这样你做出正确决策的概率就达到了80%！
3. 当然，我们不应该认为，掺杂着自我、情绪和竞争等因素的收购是组织决策的常态。一个在交易谈判圈子之外的普通经理做一个常规决策时，应该能轻易避开青少年易犯的错。1993年，纳特用一个费时费力的方法调查并分析了168个决策，保罗·纳特花了30年的时间用类似集邮的方式搜集各种决策，包括生意上的决策，麦当劳考虑新的店内装修；非营利性机构的决策：一个拥有250个床位的乡村医院考虑是否添加一个戒毒病房；政府机关的决策：佛罗里达州的医疗计划组思索如何修正欺诈防控系统。他首先采访主要决策者，通常是一名CEO或COO，然后与另两位“知情人士”（ 通常是目睹决策过程的高级经理人）反复核对得到的信息，他不相信那些有可能从自己的利益考虑而看法偏颇的主要决策者，而是让知晓实情的人对决策的质量做出评价。最后，由他评估决策是否经得起时间的考验。他得出的结论令人吃惊：52%的“是或否”式决定经不住时间的考验，32%拥有两个或两个以上选项的决定，只有29%考虑了一个以上的选择。在菲施霍夫对青少年的调查中，这个数据是30%。纳特认为，当一个经理只追逐单一的选项时，他把大部分时间都花在了思考上面：“我怎样才能做好这份工作？怎么才能让同事们支持我？”这期间，其他重要的问题就被忽视了：“有没有更好的办法？我们还可以怎么做？”
4. WRAP内容的目的：拓宽你的选择范围。为“有没有更好的办法？我们还可以怎么做” 找到答案。第一步就是要学会不信任“是或否”式决定。每当你看到或是听到那几个字时，脑海里就要响起警铃，提醒你思考自己是不是陷入了思维狭隘的误区。如果你愿意更加努力地探索更广阔的世界，你就会发现可供你选择的选项要比你最初想象的丰富得多。海迪·普赖斯（Heidi Price）帮自己的女儿选择合适的大学，但想找到值得信任的信息很难，大学宣传手册都大同小异，必有这么一张宣传图，上面是一群来自不同种族的学生在一棵大树下看书的照片。她们身边充斥着各种信息，但从中梳理出重要的信息却十分困难。因为确信人们对更好的大学选择流程有需求，普赖斯和一个伙伴共同创立了College Match（匹配大学）的小公司。一个即将高中毕业的准大学生问的问题，按普赖斯的话讲，不应该是“我能让哪所顶级大学录取我”。相反，他应该问“我想从生活中得到什么，哪些选择能帮助我实现目标”。上面两个问题相去甚远。当一家人开始思考第二个问题时，他们发现自己可能拥有比想象中更多的选择。普赖斯帮助学生和家长看到在美国可供选择的学校不是院校排行榜上前20位的学校，而是可以提供四年制学位的2719所院校，大部分申请者都能被这些院校中的多数学校录取。高居榜首的学校无疑是很好的院校，但是这个排行榜的意义可能并不如我们所见的那样。榜单上没有任何一项指标直接显示学生们是否很享受自己的大学生活，或者学生们是否在学着什么知识。事实上，一些名过其实的院校排行榜居然是以对教员薪酬和校友捐赠率的统计为根据，而这些与学生的体验并无多大关系。
犹豫不决时，先分析机会成本
1. 对于我们所有人而言，看到大局很难，我们很容易就在决策中，过度地缩小选择范围。弗雷德里克面对一台售价1000美元的先锋音响和一台售价700美元的索尼音响，他花了近一个小时的时间苦苦思索，直到一名销售员走过来问他：“试着这样考虑下，你是更想要一台先锋音响，还是一台附送价值为300美元唱片簿的索尼音响？”这一问题打破了弗雷德里克的思维僵局，他决定买下那款索尼音响。他知道先锋所具有的额外功能很酷，但唱片簿里最新的音乐更酷。
2. “机会成本”（Opportunity Cost）是经济学术语，指的是我们做出某一选择时所放弃的东西。比如你既喜欢购物又喜欢远足，那么星期六下午逛商店的机会成本，可能就是放弃徒步穿行附近的公园。有时你会遇到机会成本非常高的选择，音响销售员提出的问题为研究机会成本提供了一个典型例子：购买1000美元的先锋音响，就意味着弗雷德里克要牺牲一个机会，无法购买700美元的索尼音响外加价值300美元的音乐。
3. 一些经济学家则理所当然地认为消费者已经将机会成本纳入了考虑范围，弗雷德里克设计了一个实验，测试消费者是否自发地考虑了机会成本：假如你一直在为计划中的采购做存钱准备，路过音像店恰好发现一个新的电影在特价销售，这部作品的主演是你最喜欢的演员，也是你最爱看的喜剧片，你想买已经很久了，现在它的特价是14.99美元。两组选项依次问同一组实验对象：
1) 选项（A）买下这部录像带；（B）不买这部录像带，75%的人选择购买，而只有25%的人选择不买。毕竟你想买已经很久了。
2) 选项（A）买下这部录像带；（B）不买这部录像带。把14.99美元存下来另作购买计划 。(其中B选项用黑体字标出)。当看到那简单到愚蠢的暗示时，45%的人决定不购买。这个提示使不同意购买的比例增加了近一倍！
4. 这项调查为我们所有人带来了好消息。它表明身处一个哪怕是对其他选择仅有一点点暗示的情形中，“如果愿意的话，你也可以用这些钱买其他的东西”，足够优化我们的购买决策了。如果桂格公司对选项稍加改进的话，是否就可能从中受益：（A）收购斯纳普。（B）不收购斯纳普。把18亿美元存下来另作购买计划。
5. 通常，你无法察觉自己正陷入思维狭隘之中。如果你没有意识到自己在忽视其他选项，你就不会考虑它们。弗雷德里克当时只关注两种音响，脑海里将它们的式样、特性和价格进行对比。这不是个容易的过程，较宽的频率范围值多少钱，或者一个设计很酷的扬声器值多少钱；于是他的大脑便自然地忽略了其他信息，比如他挑选了相对便宜的音响后就可以购买音乐。在某种意义上，他的专注能力反而让他深受其害。专注对于选择的分析非常有帮助，却不利于发现更多选项，就像房间里的大象。可惜的是，这并没有自然的解决方法。生活不会干涉我们的关注，让我们把注意力投入到所有的选择上。音响销售员打破了弗雷德里克的关注，并启发他思考机会成本。
6. 一个唯利是图的、想要尽最大可能提高佣金的店员，她有可能会让弗雷德里克的注意力集中在价格较贵的音响上：“你知道吗？这根本就是关乎质量的问题。多花一点儿钱，你就能更清晰地听到你喜爱的乐队的演奏，你觉得怎样？不值得吗？”同样，你永远不会遇到一个汽车销售员对你说：“嗨，你怎么不买个入门级车型，然后用省下来的钱和家人去度假？”
7. 实际上，我们普遍对机会成本缺乏关注，所以发现机会成本的存在时，我们常常会大吃一惊。如果能有更多的人像艾森豪威尔那样考虑了机会成本，我们的决定会变成什么样呢？“我们为一架战斗机要付出50万蒲式耳小麦的代价，一艘驱逐舰的价值相当于可供8000人居住的新房子。”
消失选项测试：丢掉现有选项，你还能想出新的可能性吗？
1. “消失选项测试”， 假使我们在开始做每个决定之前都问一些简单的问题：我们在做这个选择的时候放弃了什么？利用任何一个你当前正考虑的选项，同等的时间和金钱，我们还可以做其他什么事情？
2. 桑德斯正纠结于一个艰难的决定，她应该忍受一个行政助理安娜，还是“开始记录下她表现欠佳的书面证据，然后解雇她”。 安娜善于处理行政任务，比如管理团队的数据库；但却挣扎于她工作的另一部分，她实际表现得比桑德斯面试时所认为的更加内向，她无法很顺利地完成和找工作的学生或者招聘学生的工作人员的沟通，安娜的内向降低了服务中心的工作效率。这个大学对解雇职工有严格的规定，解雇安娜需要好几个月，而这期间，桑德斯要和她在只有5个人的办公室里一起工作，一定非常别扭。
1) 首先，我们在读到“要不要解雇安娜”时，“狭隘思维”能够响起警钟，意识到这是一个明显的警告信号，你没有考虑全部的选择。
2) 接着，用“消失选项测试”来引导与桑德斯：设想一下，如果你和安娜将无限期地共处一室，而你又无法委任她“前台”的工作，你会怎么办？“我们可以让她离开那个职位，然后让其他员工担任前台，也许让每个专职人员工作一小时，其余时间可以招一些半工半读的学生。” 这个做法可行吗？你们负担得了这些学生们的工钱？“学生的劳动超级廉价，每小时2.5美元。” 只需一点外力推动，桑德斯就轻易地打破了她的狭隘思维。她只花了不到一分钟就想到了另一个可行的选择，每天仅需花费20美元雇用学生，而安娜就可以做全职的行政工作，花更多的时间把数据库的工作做的更好。
3. 小结：当人们想象自己不可能有选择时，会被迫将注意力转向他处，对比之下，当被要求“想出另一个选择”的时候，人们可能只会对现有的选择只做换汤不换药的微调。
1) 当你听到思维狭隘的警示信号：人们思考“应不应该”做出某个决定或是对有限的一组选择没完没了地做着论证；那么就推动他们拓宽选择范围吧。
2) 鼓励他们思考机会成本：用相同的时间和钱还能做些什么？或试试“消失选项测试”，问问他们在现有的选择消失后会怎么做。
3) 陷入思维狭隘的僵局是很难觉察的，但仅仅是当你身处其中的时候。当你置身其外，充当一个决策顾问时，你就可以清晰地看到你的同事或孩子是否在不必要地限制自己的选择。有时采取更广阔的视野，事情会大不相同。
本章小结
1. 青少年陷入思维狭隘，他们意识不到其他选项的存在。“我应不应该去参加派对？”
2. 不幸的是，大多数组织机构做起决定来就像青少年一样。桂格公司因斯纳普收购案，3年内损失了15亿美元。纳特的调查：只有29%的组织机构考虑了一种以上的选择（青少年为30%）。
3. 可供我们选择的选项常常比预期的要丰富得多。大学选择顾问普赖斯帮助学生探索更广泛的选择范围。
4. 为什么我们会陷入思维狭隘之中？专注于目前的选择意味着对其他选项视而不见。弗雷德里克在两个音响中做艰难选择——他没有考虑其他的选项。
5. 我们应该如何避开思维狭隘？考虑机会成本。把14.99美元存下来另作购买计划。艾森豪威尔：一架轰炸机的成本=30多个城市的现代化砖房学校。
6. 试试“消失选项测试”：现有的选择消失后你会怎么做？玛格丽特·桑德斯发现，在解雇安娜这件事上，她有更好的选择。当我们的选择“消失”后，我们被迫转移注意力。
7. 身在其外——作为一个决策顾问，更容易发现思维的狭隘。“是或否”式决定应该引起警惕。