招商作为当今企业渠道运作的一种方式，无论是在产品入市、渠道规整、重新建立新的渠道模式方面，已经被很多企业广泛采用。
但是采用此方式的企业最终以失败而告终的案例俯拾皆是，其中原因有很多，归结到底实际上是一个对招商认识的问题。
很多企业把招商仅仅作为一个简单的渠道开发或拓展方式，而没有把它作为一个完整的体系，最后在执行时漏洞百出就不足为怪了。
甚至有人的简单地认为，一个成功的招商依赖于：一个所谓可复制的样板市场、一次所谓成功的信息传递、一本所谓的招商手册、一个所谓的广告专题片，这样招商就能战无不胜了。
我以为对于招商，如此仅仅定留在表象的认知层面实在过于肤浅，也不可能真正应对日益变化的市场，甚至是不负责的。
在从事营销咨询的3年多中，我与绝大多数企业客户达成了极其深入的专业交往与人格互赏。99％的企业对我的专业服务及作业结果给予了高度认可。在我的记忆里，只有与TJ企业的合作是以不愉快而告终的。时间已过去一年多，TJ企业已不见踪影，于是我们可以将此案例拿出来与大家“共赏”，或许从这个案例里我们可以对招商有一个更加深刻的认识。
与TJ合作的背景：经销商赚大了，TJ赔吐血了。
TJ在山东的经销商在济南开了一家专卖店，所有销售网络就是由这家专卖店组成。TJ对经销商的支持被经销商完全投放于这家专卖店上，结果所有的广告、促销手段都是围绕着这家专卖店进行。
结果是：企业广告促销支持了270万，经销商在厂家提了270万的货，最终仅仅一个山东市场企业就亏200多万，而经销商赚了120多万。
你一定很纳闷经销商怎么能赚那么多钱呢？因为，TJ是一个保健类产品，经销商在厂家是按照4折提货，经销商提了270万的货，实际上实现的销售额超过了600万，除去销售费用外，赚120多万也没有什么奇怪的。
但奇怪就奇怪在：
1. 为什么原本确定给整个山东的270万推广费用，怎么只用在了一个专卖店上？
2. 为什么TJ能够允许企业的一个省级经销商的销售网络只由一个专卖店组成？
3. 为什么山东现象不是特例，在TJ的经销商里十分普遍？
短短的一年多时间，TJ不但没有盈利，没有建立起很好的渠道体系，没有树立好自己的品牌形象，相反，整整赔了近7000万，那几乎是TJ的全部家底——外加3000多万民间集资，TJ能不吐血？
TJ的渠道是这样形成的：TJ在推广自己的产品时，曾经在全国最牛的一些媒体发布过招商信息，然后在当地人民大会堂做了一次非常风光的招商活动。由于活动的设置地点、场面都很有具吸引力，的确也吸引了不少相关经销商，加上当时全国范围都在保健品，招商布点工作，不能不说是做得像模像样。
招商之后，到了经销商在自行区域内进行拓市和推广了，就如上面所说的山东经销商，TJ将拍好的广告专题片提供给经销商，开始在广告上给经销商大力的支持，所有操作都显得十分大气，有实力。
与很多企业认为一次成功招商依赖于所谓一次成功信息传递、一个好的专题片等等什么的模式特别相似，TJ的经销商也就这样组成了。
TJ到底错在哪里？
TJ其实是保健品行业的新进入者，有了一个好的产品，携带了一笔不小的资金，再找到一些经销商，然后烧一把钱做了广告，就以为可以在行业里纵横驰骋了。
实际上，TJ对保健品行业的运作模式并不内行：
招商之前，你的广告片诉求是不是能够很好与产品阶段衔接，是不是符合当时的市场竞争环境，是不是能很好地与品牌定位对接。
招商之中，你能不能在众多应招的经销商里遴选出最适合自己产品的经销商，你是否足够了解这些经销商的目标和企业目标存在多大偏差。
招商之后，你是否有能力将招来的经销商扶植起来，能在促销、助销和协销等方面做得细致到位，是否能将区域终端网点迅速铺开。
一次好的招商并不全部在于你能够快速地建立一个销售网络，而是要让依据企业实际情况建立起的分销网络能够很好地将产品推广出去。这就要求企业在做招商前，一定要做好整体的策略规划，具备良好的产品卖点提炼能力，对经销商的判断遴选能力，对经销商严密的管控能力，协助经销商进行市场拓展能力，合理协调传播的能力等等。
TJ的错误在于，单纯地认为招商只是招来一批经销商就完事了，在没有具备上述这些能力情况下，匆忙上阵，结果做的招商就好比煮了一锅子夹生饭，是一个典型的半拉子招商。
我认为：哪怕一次再简单的招商，都将是一个系统工程，企业没有做好充分的准备，招商或许会成为“搬起石头砸自己脚”的尴尬行为。最后演变成“招伤”。我认为：TJ的复活还得靠招商。
TJ甩给我们的难题：
可以说TJ是在生存最为危机的时候找到了我们团队，这并不是夸张。除了有一个很好的产品之外，TJ几乎没有任何有利的资源可以供TJ重新开发市场所利用。
原有家底所剩为零，所有的前期投入没有换来可观的市场回报；
原有的经销商队伍根本不能胜任企业全国拓展市场的要求；
产品诉求不清晰，已有诉求不能被消费者广泛接受；
毫无保健品市场的运作经验，整个营销队伍的实操能力极其薄弱；
对经销商的遴选、管理、和协助的手段都十分初级；
虽然扔了几千万的广告，TJ产品终端动销率还是低的可怜，即便有绝招能让终端动起来，以瓶为单位积累起来的销售回款对TJ企业来讲，也是杯水车薪，难解燃眉。
同时，在时间上，TJ根本就拖不起了，企业不能快速进入良性的运作，只有一条路：那就是死！
在这样的情况下，我们团队全面介入TJ，我们知道要挽救TJ就必须做到：短时间里内重新组建一个有战斗力的销售网络，并且能够为TJ筹集一笔资金，缓解TJ的资金压力。
我们知道，TJ又甩给了我们一个难题！
运作方式，当然是招商。要将筹集资金和建立有战斗力的销售队伍一次性完成，招商当然是最好的运作方式，这是由招商的特点所决定的。
第一：招商所需要的资金投入少，和TJ的资金能力相吻合；
第二：招商影响面大，可以快速建立销售网络；
第三：招商的游戏规则是先付首款，正好可以解决筹集资金的问题，缓解TJ后期市场运作的资金压力。
但是，TJ已经进行过规模浩大的招商，并且TJ在行业经销商里的口碑并不好，大家都知道TJ在消费者里的反响也不好，这些都成为我们此次作业必须跨越的障碍。
因此，我们认为一切都要从对产品进行重新包装开始做起，让产品以一个全新的面貌重新入市。或者说，让TJ产品全部以新产品的方式进行入市。
一切从零做起。
产品核心卖点提炼
TJ是一个富含钙、铁、锌以及多肽等多种营养物质的保健品，产品被企业命名为TJ多肽。
TJ含有活性多肽因子“酪蛋白磷酸多肽”，是从牦牛奶里提炼的，可通过对正常饮食进入人体的钙、铁、锌等二价金属矿物质的超强亲和，以独特的络合反应增加肠腔内钙、铁、锌离子的浓度，促进它们的吸收和利用。
从钙源角度分析，TJ所含钙来自于牦牛奶，这一点有别于市面上其它补钙类保健品。我们从钙源角度出发，用通俗化的语言将补钙产品分为四类：石源钙（从石头里提炼）、壳源钙（从贝壳里提炼）、骨源钙（从骨头里提炼）、奶源钙（从奶里提炼）。这四类钙，奶源钙是最容易被吸收的。
TJ即富含多肽也富含容易被人体吸收的“奶源钙”这两个产品特点，成了我们在提炼核心卖点的两难选择，最终也导致了我们和企业的分歧。
经过反复调研与论证，我们建议放弃多肽概念，打补钙牌。给产品起名叫“奶源钙”，并提炼出新的产品核心卖点——“TJ，最易被吸收的奶源钙”。
终端促销广告语又简单又老土，但很促销——“今天你给孩子补的什么钙？负责任的妈妈当然选择奶源钙”、“明智的妈妈当然选择奶源钙”、“懂科学的妈妈当然选择奶源钙”，等。
因为当时补钙成风，但是还没有一家企业从钙源的角度来诉求自己的产品。这个核心卖点，很巧妙地让产品搭了“补钙”的便车，也将产品和其他产品很好的区隔开了，并且简单明了地将产品的利益点告诉了消费者，极其容易和消费者沟通。
选定目标消费群：
一个产品有多种功效，不同的功效会针对不同的消费人群。企业在产品刚刚进入市场的时候，不可能对所有消费者一网打尽。
企业也不能根据自己产品的功效针对不同人群做不同的诉求，这样很容易让消费者不知道你在卖什么，进而产生不信任感，对你的产品惧而远之。
TJ打的是补钙牌，市场上补钙人群主要有两类：老人和儿童，其中尤以儿童为主，约占整个补钙人群的70％左右。结合TJ产品的特性与市场需求，我们将首轮面市的“TJ奶元钙”的消费群定位于儿童。
准确地选定消费者，可以使招商之后的产品传播、终端促销等策略有一个更聚焦、更实效的方式，起到事半功倍的效果。
完善营销管理，健全营销队伍：
招商只能给TJ搭新渠道的框架，如何进行将这个渠道做得健康、稳定，离不开一支过硬的营销队伍，这也是将“招商之花”真正结出“美好之果”的关键之一，也是企业长期发展的要求。
为此，我们不但为TJ组建了招商队伍，还为企业组建了协销队伍。并对企业的业务流程、业务员招聘、业务人员绩效考核、账款管理、全国市场拓展计划、区域市场协销方案、终端促进方案、企业业务人员培训、企业内部营销管理和企业市场拓展都进行了全面的设计和规整。因为我们知道这些看似琐碎、乏味的工作，最终将决定企业的真正寿命。
非常时期非常选择——“发了疯”的招商主题
在我们团队介入之前，企业的经营状况已经让集资者几近绝望，每天都有数十名上门讨债的债权人（民间集资的压力往往大过银行贷款）。企业在当地的补血动脉已彻底被截断。而且还必须快速“敛”回一大笔资金，用以维系企业脆弱的生命。但除了原料仓库里堆放的上百万原材料，企业帐面上的现金已不足七位数。于是，快速招商回款成了当务之急。
但是，由于TJ已经做一次招商，经销商的口碑不佳，甚至连那位净赚120万的济南经销商还埋怨“企业的广告费和帮助力度不到位”。再一次招商单单是重新扮靓产品也是很难对经销商产生足够吸引力的，这就要求我们必须有一个令经销商“发疯”的招商主题，才能够保证足够有实力重新加盟。
一个能满足经销商的主题并不难，像前一次的招商的承诺，结果企业赔吐了血。如何做到经销商“发疯”，企业又有钱赚的境界呢？
精心策划后，我们大胆推出了“进多少钱的货，送多少钱的车”为主要宣传内容的招商活动，活动政策如下：
付首付款， TJ送同等价值汽车：
进货5.6万，送昌河面包一台；
进货11.6万，送桑塔纳一部；
进货28.6万，送别克一部；
进货82万，送奔驰一部。
TJ承诺客户，送出汽车的价值和经销商进货款是同价值的。这样的招商足够让应招的经销商发疯，相当于买了车还白得了货。
当然，世界上没有免费的午餐，厂家也不能拿着真金白银打水漂。事实上这一“玩法”是巧妙地利用了三年前刚刚兴起的汽车消费按揭政策。TJ答应经销商的其实只是支付汽车款的首付30%那一部分（TJ厂家预留毛利空间达50％以上，足以应付30％的按揭首付款），余下的每月按揭款则要求经销商必须达到每月XX箱的销量，企业将会支付该月按揭款，一旦未能完成，则由经销商自己支付。对此，经销商似乎也并不认为有什么不合理。
至于车牌、保险等车价外的费用，则一律由经销商自己支付。如果经销商一定要要求TJ支付也可以，但是车主就必须是TJ了，并且要签订协议，TJ可以随时收回车子。对此，没有一个经销商愿意开着“别人的车”驰骋在自己的土地上，一律选择了自己支付。很显然，这样的招商主题有以下好处：
经销商满意，得了货，又得了相同价值的汽车；
TJ满意，汽车的首付部分只是经销商进货价30%的款，剩余部分其实是企业筹集的资金，而且是现金；
如果经销商要想让TJ为其支付按揭款，就必须每月都达到规定的销量，实际上在经销商和TJ之间形成了一种长期的合作关系，企业“套牢”了经销商；
即便终端动销状况不尽理想，每月实际销量达不到企业要求，TJ也没有任何风险，因为车子在经销商的名下，银行找的不会是TJ。
终端的“333”工程：
“333”工程是全面提升终端销售力的拓市设计。通过提高产品受众的参与性（三项活动）、产品的市场覆盖率（三项活动）和市场占有率（三项活动），在区域市场内全面攻击和反击其它非奶源的补钙产品，重塑TJ品牌形象企业形象。
1. 全面提高消费者参与性：通过投资少、可操作、见效快的四项活动重新唤起受众的关注，并通过参与活动使“厂家、商家和消费者”三得利。
活动一：寻找“钙帮”帮主
活动时间：产品入市前一个月。
活动目的：在消费者里宣传TJ产品的核心卖点，吸引目标消费群（主要是儿童）的眼球，同时教育目标消费者。
参与对象：儿童。
方式：与当地平面媒体联手，进行有奖知识竞赛。
活动内容：请所有参与者如实回答以下内容 。
xx小说中的丐帮帮主是谁？
市场上补钙类保健品有多少？
您所了解的效果最好的补钙品是什么，主要原料是什么？
知道“石源钙、骨源钙、贝源钙、奶源钙”吗？
让您重新选择您会选哪类钙？
您知道TJ补的是哪种钙？
你认为哪一种补钙产品才能算“钙帮帮主”？
只要回答出以上问题，再凭一只TJ产品包装盒，便可参与抽奖，奖级不同，人人有份。
活动二：点歌，送歌专场
活动时间：TJ销售的整个过程
方式：通过电视点歌和电台点歌（省城主选电台，地市主选电视）
活动目的：案例实证，持续炒作，提高产品的可信度。
活动内容：
由本公司为患者点歌，祝其使用TJ后迅速康复。
由患者给本公司或坐堂医生点歌，感谢TJ使其康复。
活动三：“六星送福”
活动时间：产品入市时
目的：增加TJ产品的渗透性。
活动内容：
印制“T”“J”“补”“钙”“最”“灵”等字样的硬小纸板，其中“最”字反面印大“福”字，其它纸板后面印“TJ补钙最灵”字样的宣传语。每盒里放一字小纸板，凡集齐“TJ补钙最灵”六字后可获奖品一份。在每个终端店宣传板上帖活动通知。
2. 全面提高产品的覆盖率：“得终端者的天下”，如何增加终端数量，加大产品的市场覆盖率，是占领区域市场的保障。为此，我们设计了以下三个活动，抢占终端资源，全面提高产品的覆盖率。
活动一：建“TJ”钙屋
活动二：向“骨虚”者宣战
活动三：“TJ人”俱乐部
3. 全面提高产品的占有率：通过终端拦截等形式，逐步取得钙类市场的主动权，将“TJ”做成区域市场中同类产品的第一品牌。
活动一：垄断个体诊所
活动二：散发消费金卡
活动三：评选 “王牌”导购员
TJ招商手册
经销商帮控策略
终端导购技术指南
广告投放策略
广告效果评估方法……
我们为TJ做的招商设计贯穿了招商的始终。因为我们知道，招商重要，协商更重要。TJ对我们的招商设计十分满意。解读方案那一天，一位一直对“外脑”冷眼相对的副总竟会激动得大喊大叫：“这下经销商不是乐疯了！我也索性去做经销商，不做副总了……”
但令我们至今还没有搞清楚的是，就在方案解读完的第二天早晨，TJ的几位领导就一下子来了个180度大转弯——脸色铁青，态度强硬，尤其是在产品核心卖点方面，更是“寸土不让”，强行逼着我们就范……
TJ和我们的激烈分歧
我们与TJ的合作中断由产品核心卖点提炼的激烈分歧开始。虽然我们在TJ产品的整个研发与制造过程中没有看到哪怕一丁点儿，哪怕是牵强的与基因工程有关的挂接点，但YGJ的几位领导坚持认为基因工程才是最佳的卖点。第二天一早那位昨天还“想做经销商”的副总不容分说地告诉我们：“什么骨源钙、奶源钙的，你们别管了，我们的产品核心卖点和广告语就定为‘钙世英雄，基因工程’。你们就沿着这个方向创意吧……”
我们瞪大眼睛，感觉还在梦中。
我在从事营销咨询的经历中，仅对产品核心卖点的提炼就有着数个经典案例。并在不断的实践中总结了一整套非常实用的提炼原则。
产品核心卖点提炼的六大原则是：有其实、有其理、有其人、有其需、有其特、有其途。
“有其实”指的是：产品核心卖点必须是产品具备的实际功效、功能或其它相对优势；
“有其理”指的是：核心卖点必须有完善且易于表达和接受的理论支撑；
“有其人”指的是：该核心卖点必须有相当数量的消费人群，这与市场细分并不矛盾；
“有其需”指的是：消费者对你所陈述的核心卖点必须存在现实需求，最好是急需；
“有其特”指的是：产品核心卖点一定要和其他同类产品区隔，突出自己特点；
“有其途”指的是：产品核心卖点必须有畅通和廉价的传播途径，容易和消费者沟通。
TJ企业提炼的这个“钙世英雄，基因工程”核心卖点（暂且称其为核心卖点），与我们的“奶源钙”有着本质的区别。
首先，TJ产品与基因工程风马牛不相及，没有其实，理论支撑体系就更无从谈起；
其次，消费者对基因概念尚处朦胧阶段，在我们对消费者进行抽样调查中，有75%的人认为基因和化工产品有关，甚至还有人认为基因产品不安全，谈基因而变色；
再次，就算你采用了基因工程的技术，但这只是研发或生产的工艺和过程，老百姓对于你的产品是怎样研制出来的关心程度，要远远低于产品到底能给自己带来怎样的直接利益，——消费者并不需要“基因工程”；
另外，你也不是第一家炒作基因概念的企业，早已有大腕企业在“基因之路”上“赴汤蹈火”，“英勇就义”，就凭TJ企业的实力，想把基因概念说透的可能性几乎为零。这样的核心卖点最终只能让消费者一头雾水，让企业“英年早逝”！
围绕着产品核心卖点问题，我们和TJ企业几位领导产生了激烈的争执。情急之时，本来极其尊重客户且自认极善沟通的我们，竟为TJ这种卖点定位罗列了“12个必死的理由”，惹得那位副总一阵大怒。合作也就就此中断了。
TJ死得悄无声息：
当TJ将自己的产品全面推向市场时，结果可想而知，消费者对TJ产品根本就接受。TJ推出的产品核心卖点——“钙世英雄，基因工程”，消费者根本就能明白TJ产品到底是什么，能给消费者带来什么好处。
当企业招了一批不错的经销商之后，对经销商的协销、对终端的铺货到位、终端促销效果也做得红火，最终消费者就是不接受。后果可想而知：一次招商的胜果，最后在产品面对消费者时化为垃圾。
再也经不起任何折腾的TJ，最后被一家广告公司以一堆垃圾时间段的广告作为参股条件，占有了其70%的股权。一年后，我们恰好到那家广告公司所在的城市作业，看到“钙世英雄，基因工程”的广告在当地几个电视频道的累计播放每天竟达1个小时！但走了十几家终端，据营业员反应TJ每天动销从未超过3盒。再后来，TJ在市场上悄无声息地消失了。
我的观点：准备好了再招商。
对于TJ，我们一直都很感到十分可惜，和TJ的老板也始终保持着纯粹朋友式的沟通。这次经历也让我们对招商本身有了一次很好的反思。
TJ的失败原因一定是多重的，但没有一个能够打动消费者的产品核心卖点也一定是重要的原因之一。
这看似小小的一句或几句话，就有可能断送一个企业的美好前程。
更何况，产品核心卖点在整个营销体系中还只不过是一个局部点滴而已。
这让我更加坚信，招商绝对不是有些企业认为的一个所谓样板市场、一次有力的信息传播、一个好的专题片等那么简单的事情。
招商实际上是一个系统工程，尤其是那些想通过招商走向长久发展的企业来讲，就更是一次“万里长征”。企业在出发之前，必须在企业资源整合、产品核心卖点提炼、消费者定位、营销队伍建设、管理制度完善、招商主题设计、经销商扶植、终端攻略等方方面面做好全局的规划与准备。
招商，千万别打无准备之仗。否则成了“招伤”！