IT项目管理——期末复习（青岛理工大学信管）
课程背景介绍
IT项目管理属于信管必修课，由孙老师授课出题，教材长下面这样，不过老师用的和学生用的教材不是同一个版本的，所以考试复习的时候会出现老师给的资料和学生教材不一样的情况。我个人认为，学生用的书比较容易理解，老师用的蓝色这版的书直译英文所以，读起来不通顺。
复习要点
- 一个大原则：只看孙老师给的复习资料，不用自己瞎找资料
- 选择题可以通过网络搜索找到一部分题库（已上传，可下载）
- 理解性记忆，不认根本背不下去
- 书本上的选择题做做就行了，不太重要
来看看2021年的期末考试内容（我自己整理的＋老师给的范围）
IT项目的特点（选）：【明确的目标、独特性、时限性】目标渐近线性、创新性、高风险性、智力密集性
项目管理的特征（选）：
- 管理对象是项目
- 系统工程的思想贯穿项目管理全过程
- 项目管理组织有一定特殊性
- 管理方式是目标管理
- 基于团队的项目经理负责制
- 有创造性
项目三大约束来制定项目目标体系，分别描述（论）
范围：工作内容，客户/项目发起人预期的产品、服务和成果
时间：项目周期，团队进程跟踪，进度安排，进度变更。
成本：项目周期的花费，预算，成本控制，预算变更
管理这三个约束，就是在一个项目范围、时间和成本三者之间找到平衡。
项目管理工具和技术( project management tool and technique)定义和有哪些？（选+论）
用来帮助项目经理和他们的团队进行十大知识领域涉及的项目管理
（1）综合管理：项目章程、项目管理计划、
（2）范围管理：工作说明书、需求分析、工作分解结构WBS
（3）时间管理：网络图、关键路径分析、甘特图
（4）成本管理：项目预算、成本估算、成本控制、预测、调整
（5）质量管理：质量控制图、帕累托图、鱼骨图
（6）人力资源管理：责任分配矩阵、项目组织图
（7）沟通管理：沟通管理计划、启动会议、冲突管理、进程报告
（8）风险管理：风险管理计划、风险登记册、概率1影响矩阵、风险分级
（9）采购管理：自制/外购分析、合同、报价邀请函、供应商评价矩阵
PMBOK project management body of knowledge 项目管理的知识体系：（选）
整体、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购
组织结构一般分三类？分别描述？（论）
职能型、项目型和矩阵型。
职能型组织结构：具有严格垂直层次结构。如政府组织，大学。
项目型组织结构：以合同的形式代替其他团体来获得收益，扁平化。如国防、建筑、工程、咨询公司。
矩阵型组织：是职能型和项目型的混合形式，兼具了两种形式的优点，一套职能可以同时为几个不同项目服务。
项目管理过程活动包括：4（选）
启动活动、执行活动、监控活动、收尾活动。（项目阶段和项目过程不能等同）
项目管理过程组*5（论、选）
启动过程：确认、定义和批准项目应当开始并付诸行动
- 启动过程在项目的每个阶段都会发生。
- 终止阶段的启动活动被用来保证团队已经完成所有工作。计划过程：制定和维护一个可执行的计划，以保证项目满足组织的要求。
- 项目的几种计划有：范围管理计划、进度计划、成本计划、质量计划、资源计划…
- 要据环境变化修改计划信息。
计划过程组的输出：完成项目需求说明书、工作结构分解WBS、项目进度表
- 执行过程：协调人力和其他资源来执行项目计划，以产生产品、服务或者结果。
- 开展项目实施工作，产出物或者工作结果
- 管理者的指挥调度和协调
- 工作的绩效度量和报告
- 监控过程：测量和监视项目进展，以保证项目团队能够满足项目目标。
- 项目经理和项目成员监测和测量偏离计划的过程，在需要的时候采取必要的行动。
- 收尾过程：对项目或者项目阶段的正式验收，并有效终止。
- 如：项目文档归档、完成合同、总结经验教训，交付工作收到正式验收确认。
给你一个项目，如何开展？
看PMBOK+以下步骤
1.制定项目章程：干系人共同制定一个正式批准项目的文件
2.开发项目管理计划：协调所有计划（范围、时间、成本、质量…），制定一个连贯一致的文件，即项目管理计划。
3.指挥并管理项目执行：通过执行项目管理计划中的有关活动，执行项目管理计划。
（输出包括，可交付成果、工作绩效、变更请求、项目管理计划更新及项目文件更新）
4.监控项目工作：检查项目成功是否符合项目绩效目标。
（输出包括变更请求、项目管理计划更新及项目文档更新。）
5.识别、评估和管理贯穿项目生命周期的变更。
（输出包括变更请求状态的更新、项目管理计划更新以及项目文档更新。）
6.项目或阶段收尾：完成所有的项目活动，已正式结束项目或项目阶段。
（输出包括最终产品、服务或者成果，组织过程资产的更新。）
项目经理具备的7项技能（选）
高度的组织性。懂得如何有效实施领导。有效率的沟通者。懂得何时以及如何谈判。细节导向快速地发现和解决问题。拥有必要的技术技能。
项目干系人是参与项目或受项目活动影响的人，包括：*7（选）
项目的发起人、项目支持人员、项目的反对者、项目团队、客户、使用者、供应商
参与或者有影响的人
项目整体（综合）管理
项目建议书—立项—项目启动会议—制定项目章程—项目的可行研究—项目管理计划
项目章程：（论）
项目名称、项目开始日期、关键进度里程碑、预算信息、项目经理、项目目标、主要项目成功标准以及方法。
项目章程包含以下信息：*9（论）
1、项目名称和授权日期（综合）
2、项目经理姓名和联系信息
3、总进度，计划开始日期和结束日期，里程碑计划（时间）
4、项目预算或预算文档的参考信息（成本）
5、项目目标，商业需求
6、项目的成功标准（质量）
7、项目管理方法，干系人的需求和期望。重要假设、限制条件以及相关文件 （范围）
8、角色和职责矩阵图（人力）
9、签名部分，主要干系人签字；评述部分。
项目综合管理定义和6个主要过程。
项目综合管理：设计整个项目生命周期中的项目管理的知识领域。
确保项目所有的组成要素能在正确的时间里面整合在一起并成功完成项目。
1.制定项目章程：干系人共同制定一个正式批准项目的文件
2.开发项目管理计划：协调所有计划，努力制定一个连贯一致的项目管理计划。
3.指挥并管理项目执行：通过执行项目管理计划中的有关活动，执行项目管理计划。
（输出包括，可交付成果、工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新及项目文件更新）
4.监控项目工作：检查项目活力是否符合项目绩效目标。
（输出包括变更请求、项目管理计划更新及项目文档更新。）
5.识别、评估和管理贯穿项目生命周期的变更。
（输出包括变更请求状态更新、项目管理计划更新以及项目文档更新。）
6.项目或阶段收尾：完成所有的项目活动，已正式结束项目或项目阶段。
（输出包括最终产品、服务或者成果转移，以及组织过程资产的更新。）
范围管理
项目范围管理的过程：（论）
指对项目包括什么与不包括什么的界定和控制的过程
包括6个子过程：（论）
（1）项目团队和合适的项目干系人共同创建一个范围管理计划和需求管理计划。
（2）收集需求。定义并记录项目最终产品的特点和功能，以及创造这些产品的过程。
- 输出：需求文档及需求矩阵跟踪。（区别需求分析）
（3）范围定义。制定项目和产品详细描述的过程。
- 输出：项目范围说明书以及项目文档的更新。
（4）创建WBS。将主要的项目可交付成果分解成更细小的和更易管理的部分。
- 输出：范围基线（工作分解结构、WBS字典）以及项目文档的更新。
（5）范围核实。用户对项目范围的正式认定。如果不接受，意味着请求变更。
- 输出：被接受的可交付的成果、变更请求、工作绩效，信息以及项目文档更新。
（6）范围控制。对会造成项目范围变更的因素实施的控制。确定范围变更已经发生；范围发生变化时对实际变更进行管理。
范围控制的目标是：
影响那些导致范围变更的因素；确保变更是按照 综合变更控制中的开发过程 来处理；当变更出现的时候对其进行管理。
范围控制的主要工具是偏差
偏差是计划的与实际之间的区别
WBS工作分解结构的创建方法：（选） 图表/清单
使用指南（格式、内容）
自上而下法和自下而上（系统思考法）
发散归纳法 （头脑风暴法）
模板参照法
类比法。相似项目对照映射
思维导图法，如：SWOT。
基准测试（另一种重要方法）
是通过与执行组织的内部或外部的其他项目或产品进行比较，以获得具体项目实践或产品特征的 需求思想。
需求跟踪矩阵（选/论）
是列出各种需求、需求属性和需求状态的一种表格，以确保所有需求跟踪。（二维表格形式）
变更控制系统：
变更控制系统是：以正式、文档化的过程，描述了正式文档何时以及如何可以被变更。哪些人被授权去变更、变更所需要的书面工作及项目将要使用的自定或手动跟踪系统。
变更控制委员会是负责批准或否决项目变更的正式团体。
其主要职责是：为准备变更请求提供变更指南、变更所需要的书面工作、管理和实施一个核准的变更请求。成立轮值或正式的委员会和流程。
配置管理是综合变更控制的另外一个重要部分，配置管理确保关于项目产品的描述是正确完整的，它涉及识别并控制产品特性中的功能和物理设计以及相关的支持文档。
另外一个重要因素是沟通，项目经理应该通过书面或口头的绩效报告来帮助确定和管理项目变更。
联合应用设计（JAD）：
使用高度组织化和集中式的工作会议将项目干系人，即发起人、用户、程序员等结合在一起来共同定义设计信息系统，这些技术可以帮助用户在定义系统需求时更加活跃。
时间（进度）管理
项目时间管理中有7个主要的过程：（也可以以图表形式表达）
| 计划进度管理 |
确定用于计划、执行和控制 项目进度的政策、流程和文档 |
进度管理计划 |
| 定义活动 |
确定完成项目的可交付成果而必须进行的具体工作 |
活动清单、活动属性、里程碑清单、更新的项目管理计划 |
| 排序活动 |
识别和记录项目活动之间的关系 |
进度网络图和更新的项目文档 |
| 估算活动资源 |
估算项目团队应该使用的资源---人力资源、设备和原料，来执行项目活动。 |
活动资源需求、资源分解结构和更新的项目文档。 |
| 估算活动工期 |
估算完成单项活动所需的工作时间 |
活动工期估算和更新的项目文档 |
| 制定进度 |
通过分析活动序列、活动资源和活动工期估算来创建项目进度。 |
进度基线、项目进度、进度数据、项目日历、更新的项目管理计划和更新的项目文档。 |
| 控制进度 |
指控制和管理项目进度的变更。 |
工作绩效信息、变更请求、更新项目管理计划、更新项目文档和组织过程资产更新。 |
一个进度管理计划包括：
1.项目进度模型的开发：进度模型包含项目持续时间估算、依赖和其他可以用来生成项目进度的信息。
2.项目进度级别和度量单位：如何准确估计时间，并确定时间的度量单位是小时、天数还是其他单位。
3.控制阈值：建立方差阈值，用于监测进度性能。
4.性能测量的规则：在假设团队成员能够按照计划的百分比来完成任务的条件下，如何确定百分比。
5.报告格式：项目所需要的进度报告格式和频率。
6.过程描述：描述了所有的进度管理流程将如何被执行。
活动属性：（选）
提供与进度相关的更多信息，如前导活动、后继活动、提前和滞后、资源需求、约束、强制日期以及与活动相关的假设，
里程碑：（选）
是指项目中一个没有工期的重要事件。完成阶段性工作或活动的标志。用于帮助识别相关的活动。
进度计划制定的一些工具：（选）
甘特图：一个用来展示项目进度的工具（独立，看不了影响）
关键路径分析CPM：一个制定和控制项目进度的工具。（小项时间）
关键链进度法：当编制项目进度表时，一个关注有限资源的技术。
PERT分析，计划评审技术：一种评级项目进度风险的方法。（总体时间）
项目的关键路径CPM：（论/选）
确定项目最早完成时间的活动序列，是网络图的最长路径，其时差或浮动时间最少。
时差（slack）或浮动时间（float）指的是在不延误后继活动或者项目完成时间的情况下，任务可以推后的时间。
成本管理
估算成本工具和技术：
估算技术有：专家判断、类比成本估算、自下而上估算、三点估算、参数估算、质量成本、项目管理估算软件、供应商报价分析和储备分析。
估算成本工具和技术（下图要求解释，重点看）
完工总成本的预测方式：
（1）将按照目前的效率去预测完工成本
（最后成本估算） EAC=总预算/CPI（费用执行指标）
（最后成本估算EAC=AC（实际成本）+（总预算-EV（挣值））/CPI（费用执行指标）
（2）按计划规定的效率进行的预算方法
（最后成本估算） EAC＝AC（实际成本）十（总预算－EV）
（3）重估所有剩余工作量的成本做出预测，假设重估剩余工作量还需成本为a，那么：
（最后成本估算） EAC＝AC（实际成本）十a
质量管理
看板管理的5个核心价值：
1.可视化工作流程
2.限制工作进度
3.测试和管理流程
4.制定明确的过程策略
5.利用模型来识别改善的机会。
信息系统监理：（论）
是指具备相应资质的第三方，根据信息系统的建设规律以及国家法律法规、建设合同和监理合同的要求，对信息系统建设过程中的行为、事件和文档进行审查和监督，为用户方提供的与项目有关的信息和信息处理能力的支持，以确保信息系统项目的建设成功
戴明告诉日本厂商，高质量意味着 更高的生产率和更低成本。（选）
PDCA循环（选/论）
PDCA循环： 体现了全面质量管理的基本思想，工作步骤和程序，是一种思路和方法 。
PDCA把质量管理过程具体划分为计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Action）四个阶段，按此顺序不断循环，进行质量管理活动。
PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下
（1）P（Plan）——计划，确定项目质量计划；
（2）D（Do）——执行，实现项目质量计划中的内容；
（3）C（Check）——检查，总结项目质量计划的结果，找出问题；
（4）A（Action）——处理，对总结的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。
6σ进行质量控制的项目遵循DMAIC的5阶段改进流程：（论）
DMAIC表示界定、度量、分析、改进和控制。
它是一个基于科学和事实的、系统的、闭环的持续改进过程。
1）界定define：界定问题、流程和客户需求
2）度量measure：界定度量范围，收集、汇编和呈现数据。度量是根据每个机会对应的缺陷数来定义的。
3）分析analysis：观察流程细节来发现改进机会。六西格玛小组调查和检验相关的数据来证明导致质量问题的可疑原因，并证实这个问题。本阶段的主要工具是鱼骨图。
4）改进improve：产生改善问题的解决方案和思路，最终的解决方案由项目发起人判定，
5）控制control：跟踪和检验所做的改进和解决方案的稳定性。
人力资源管理
团队组织形式：（论）
1、垂直式团队
一个模块由一个团队负责
优点为：
- 不会出现因为不同小组负责而带来的工作交接、协调障碍等问题（无沟通问题）
- 团队成员可以接触锻炼更全面的技能（ALL）
缺点为：
- 不专业，不利于专家型成员的培养
- 不同小组的技术水平参差不齐，会带来系统不同模块的开发效果的差异，影响了系统的整体一致。
- 标准的作用非常重要
2、水平式团队
同时处理多个信息系统的建设任务，每个成员或小组负责系统开发中某一方面的工作。
优势在于：
- 成员能积累技术知识经验（专业）
- 可以保证工作高质量地完成
- 同时与项目组外部人员沟通效率较高。
缺点包括：
- 项目内部缺乏有效沟通和协调；
- 外部人员的重要关键信息只能由部分小组掌握
- 此外不同成员的任务不同，带来了不同的特点和优先权，项目管理更为困难。
- 水平团队组织的关键是，成员需要学习了解其他成员的工作，并建立一致的的工作流程和质量标准。
3、混合式团队
当把垂直和水平模式结合到一起，就构成了混合模式。
部分成员负责一个模块的整个开发过程，部分成员支持并处理多个模块中的特定部分。
这种模式可以获得前两种方案的优点，有专业技术的支持，又可以保证系统开发的前后协调一致。
但两个不同职能的成员之间的协调和安排，为项目管理带来了更多的困难。（沟通问题）
敏捷方法：Scrum（考了，论述）
计划：（监控方式：每日例会）
1）产品负责人创建有限愿望列表及待办事项
2）项目团队创建冲刺待办事项。
执行：
3）团队在2~4周内开每日例会冲刺
4）冲刺结果是一个有用的产品
重复：1~4步直到完成
收尾：
5）冲刺评审和冲刺回顾