软件项目管理之管理客户预期

没有项目管理，项目也有可能成功，但没有管理的项目，很难保证项目的利润空间、客户满意度、甚至达成某种战略目标，对公司来说，大部分项目都需要保证公司在总体上是盈利的，但要注意并不是每一个项目都要盈利，比如有战略意义的项目对利润并不敏感，因为项目管理的目的主要包括：创造利润、客户成功、战略目的。软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对人员（People）、产品（Product）、过程（Process）和项目(Project)进行分析和管理的活动，涉及的范围较广，今天我们只谈如何管理客户预期。

客户的预期到底是什么？

在资本市场和房地产市场我们经常听到“预期”这个词，如近几年国家对房地产的调控目标是“稳房价、稳地价、稳预期”，金融领域我们经常听到“预期收益”。为啥会有预期？是因为对未来的不确定性所产生的期望。预期会影响投资者的心理，从而影响投资行为，最终影响市场行情。在软件行业，客户在委托软件厂商做项目时，是有自己的预期，软件厂商如不管理好客户预期，对项目可能是灾难性的。

客户的预期是需求么？是客户的梦想么？还是客户成功？都不准确。客户提出的需求并不完全等于客户的预期，出于表达障碍，一般人很难完整的表达自己真正想要的需求，描述出来的很可能不完整，也不够深刻，甚至不能表明需求背后的需求。很多客户也很喜欢做梦，梦想着通过这个软件能达到某某效果，迅速带来诸多改变或者收益，甚至改变企业命运，这些梦想都是不切实际的，如果客户拿梦想当预期，那期望值就太高了。客户通过软件最终创造的价值帮助客户在管理或者业务上获得成功，这倒是有点接近客户的预期，但也不能完全等同于客户预期。

客户在计划采购一款软件时，脑海里有这个软件的模糊印象，并且认为软件能达到某些效果、解决某些具体问题，包括最终开发时间、成本等等，这些都是客户的预期。

委托代理关系对预期的影响

作为软件的采购方，也就是甲方公司，一般都会委托具体负责人（代理人）执行软件采购的所有工作。公司作为委托人提出框架性需求，作为全权代理人对委托人提出的需求进行补充，并选择合适的软件厂商合作。往往委托人和代理人的立场不同，故二者的预期存在有较大差异，如委托人更加看重客户成功、成本控制等因素，而代理人可能首先是为了让委托人满意，然后才是其他，而具体执行人又是代理人，在项目执行过程中，代理人的权利相当大，这时候委托代理关系对预期的影响其实蛮大的，需要充分的沟通和梳理，让代理人的预期尽可能对齐委托人的预期。若处理不好，很有可能造成重复建设、需求走样、客户满意度降低，甚至出现纠纷等。

前期管理预期，后期管理情绪

在需求分析和概要设计阶段，和客户依然有多次沟通的环节，这时候属于项目前期环节，需要着重管理客户预期，目的是要把客户的预期控制在一个合适的水平，并提前识别并消除风险。一个项目经理是否优秀，主要看他能在多大程度上提前识别并消除风险，而不是弥补和解决了多少问题（风险未被及时识别或妥善处理，就会转换成问题）。但问题往往不可避免的要发生一些，出现问题时，客户感受到的情况和一开始的预期可能有落差，此时客户很可能会有情绪，这种情绪若处理不好，很容易对项目造成负面影响，甚至影响客户关系，所以后期管理客户情绪是为了针对客户预期落差而采取的补救措施。

销售和售前对客户的预期的管理

前面我们说到前期管理预期，后期管理情绪，特别是在售前阶段、需求分析和概要设计阶段。销售为了赢单很容易给客户做出一些承诺，甚至会有些过高的承诺，这个时候需要特别注意，尽可能不要做出技术上不便实现的承诺，也不要做出超出成本控制范围的承诺，售前在做方案时，针对客户提出的需求要充分沟通，避免信息不对称导致的理解误差，售前也应熟知技术边界在哪里，这一点尤为重要，才能合理做出承诺或者调整方案，要知道厂商给的承诺或者是拒绝是影响客户预期最直接有效的方法。另外，当客户提出一个需求点时，如售前不了解技术边界，则很难直接给客户合理的解决方案，若还需回去和技术沟通再答复，则影响客户的信任感，客户会认为厂商不专业。有些厂商销售和售前是同一个角色，但要注意的地方是一样的。

项目经理对销售做的承诺进行修饰

前面有提到销售为了赢单很容易给客户做出一些过高承诺，类似的情况在实际情况中时有发生，这非常考验项目经理的沟通能力，以及对客户心理的把控能力。项目经理接手项目后，需要和客户进行解释，若有些承诺确实不便实现，或者较难实现，需要提前给客户打预防针，但是要特别注意沟通方便，通过向客户解释客观条件（如技术）的不确定性或者前置条件的不确定性可能会造成之前销售的承诺有达不到的事实，让客户认同和理解，以免客户有情绪。

重视原型设计

对于有定制的项目来说，原型设计至关重要，原型设计的本质其实就是管理客户预期。在项目正式开发之前先让客户所见即所得的感受项目未来交付时的样子，包括UI、交互、逻辑、架构等，将客户一开始计划做项目时脑海里的那个预期印象勾勒变得更加具体，其实也是在减少客户和厂商的信息不对称，这个具体的原型效果或许和客户一开始的预期有差异，但此时调整原型比后期调整代码要方便得多，这也是为何要做原型设计，并且要特别重视，甚至有些厂商会把原型设计挪到售前阶段，和方案一起呈现给客户，这也是非常好的管理客户预期并获取客户信任的办法，当然要注意控制前期投入成本。

让客户了解项目具体进度

前期管理预期，并不是说中期就不需要管理预期，尽可能让客户及时了解项目进度，如定期和客户沟通进度，如每周一次项目进展沟通，项目经理可以通过甘特图的方式将项目进度向客户反馈，也可以借此收集客户对项目的一些建议，并对不明确的细节做进一步沟通。另外项目和预期若有偏离应尽快主动和客户沟通。

项目经理可以使用Workless项目管理软件来管理项目进度，其甘特图能清晰的将各任务的进度、上下任务关联体现，另外通过软件进行任务协作管理，统筹需求、设计、研发、测试等角色参与项目开发，通过Workless来对项目进行需求管理、Bug管理、缺陷管理、测试管理等，并通过工作流串联工作环节，大大提高软件项目管理的效率。

                                                                      （图1任务分组显示）

                                                            （图2甘特图显示）

通过调整预期实现不同的效果

预期是可以调整的，通过承诺和拒绝是可以调整客户预期的，当需要提高客户期望值时，可以通过承诺效果或者主动给出更好的方案来达到目的，如客户希望页面加载速度达到100ms，为了让客户对厂商更强的信任感，可以主动提出更高的预期，告诉客户承诺可以达到80ms，客户的预期则马上提升了。相反如果通过摆出一些客观原因，适当拒绝客户的要求，客户则会降低预期，这个情况一般是因为技术上确有难度，为了不让客户失望，主动提前降低客户预期，避免后面客户不满。

写在最后：沟通是核心生产力

我们发现对客户预期的管理，都离不开有效的沟通，通过沟通来勾勒客户的预期、调整客户预期，最终目的都是为了项目的成功。沟通贯彻了整个项目管理过程，更让管理客户预期变成了可能，若无行之有效的沟通，客户预期从一开始到项目结束都不会有太多的变化，客户的认知也不会提升，如此会产生严重的分歧，最终项目很可能失败，所以沟通创造的价值一点都不比软件编码和架构设计少，沟通是核心生产力，这句话一点都不过分。管理客户预期决定了项目是否成功，沟通决定了管理客户预期是否成功，而对人性的了解决定了沟通是否成功，“一个优秀的项目管理者对人性要非常了解”，这是此文最后一个观点。

作者：Workless创始人Jeven