欢迎来到新的一关!相信经过这几天的学习，你对「目标」这个词有了 更深入的理解。
今天，我们将接触「目标」背后的底层能力:决策。目标决定人的前进方向，而我们是否能坚持贯彻目标或者适时调整目标，背后考验的是我们的决策能力。
上节课，我介绍了职业目标体系的五大步骤，我们主要聚焦在前三步，这节课我们会来深入探讨后面两步。
当我们在制定规划的时候，我们容易有“理想化”的倾向;到了要付诸行动的时刻，我们就会产生迟疑或者陷入无限纠结。
举个例子，前些天，有个学员来找我，和我说了这么一个问题:
老师，我今年32岁,在一家外贸公司做销售，我觉得自己的公司和岗位都没什么上升空间，自己也不那么喜欢做销售，想转行换工作。但今年我小孩刚出生，老婆也不太支持，不敢轻易辞职。但想想自己要在这个城市买房养家，实在太难了，我该怎么办?
这是个十分典型的在复杂环境中的取舍问题:选择维持现状，个人发展会受限;选择冒险一搏，家庭会出现矛盾。我想我们每个人总会遇到类似的困境。
所以这节课，我想提供一些思维模型，帮助大家能在复杂多变的现实环境中行动起来，勇敢做出抉择，为目标赋予信念。
我们来看看这节课的知识点有哪些吧。
在实现目标的过程，郑桐不知如何开始第一步，中间反复经历自我怀疑和纠结，我想这也是我们会遇到的常态。
究其原因，我认为是理想状态和现实状态本身就存在着巨大的差距。
很多时候，我们都会把事情理想化，但现实会给我们沉重一击，让我们意识到中间横亘着一条难以逾越的鸿沟。
但是现实往往不是这样的，现实复杂多变，充满未知，一团乱麻，不可预估，不可量化，剪不断，理还乱。
所以当我们明确了自己的职业定位想要付诸行动之时，现实的复杂多变难免会让我们底气不足。
此时我们便会开始怀疑自己的职业目标是不是合理的，也会经常会听到这样的话“目标定得很好，但是现实残酷，年轻人，面对现实吧。
难道面对现实，我们就别无他法，只能束手就擒吗?
别急，让我们再想想，只要我们找到一种能够跟得上变化的方法，将未知逐渐变为已知，不就可以逼近理想状态吗?
下面，我们一起来做一个小小的实验，来感受一下攻破现实大门的那把钥匙吧。
已知信息非常全面，尽在掌控之中，我们能容易计算出摸到甜巧克力的概率是1/5。
我们将刚才的实验做个小小的变动，看这一次大家能否快速地计算出摸到甜巧克力的概率。
是的，因为信息不全，所以无法计算。
在这种情况下，由于已知信息非常有限，我们只能进行估计。
大家注意到没，我们的一生像不像一个被上帝精心设计过的巧克力实验(实验2) ，不知道自己这一生会经历什么样的酸甜苦辣，即甜苦巧克力各有多少块。
我们也不知道自己这一辈子会经历多少次成功与失败，即摸出多少块甜巧克力，摸出多少块苦巧克力。
这样的情景让我不禁想起电影《阿甘正传》的开头:人生就像一盒巧克力，你永远不知道下一颗是什么味道。
每个人都想成功(摸出甜巧克力)，但甜巧克力的块数总是那么的有限，我们每个人只能长久地奔波在去往彼岸的路上，却不知道终点在何方。
那面对复杂多变、充满未知的现实困局，我们有什么应对之策呢?
大概是上帝不忍看到人类被复杂多变的现实折磨的如此痛苦，便说“让英国人贝叶斯降生吧”，于是我们就拥有了一-种思维武器:贝叶斯定理。
贝叶斯定理最初是用来计算随机事件A和B的条件概率的，即计算在新事件B发生的情况下事件A发生的可能性。
这是它在数学层面的运用，推广到现实生活层面，贝叶斯定理常被用来解决在信息不完全的情况下，我们如何通过动态调整的方法，一步一步接近事物发生的真实概率。
由于贝叶斯定理的数学公式比较复杂，为了让大家易于理解，请把下面的案例代入自己，并尝试做出选择。
你是一个比较大胆的人，大胆假设，小心求证是你奉行的做事原则。
由于现实情况复杂多变，很多时候我们没有过多的时间去做专门的调查。
因此对于.上述问题，我们不妨这么思考，先估计:读MBA有助于在本公司晋升(大胆假设)，然后着手准备MBA考试，在准备考试的过程中搜集信息(小心求证)。
根据这些信息，你可以不断调整你的估计。
例如:在准备考试过程中，你发现同事A在读了MBA后得到了升迁。这时，你对“读MBA有助于在本公司晋升"的的假设概率就提高了。
每当有新的有效信息出现，你可以再度调整优化(快速迭代)， 以便接近你最终想要找寻的答案。
例如:后来，你发现同事A升迁的原因是因为他是董事长的亲戚。这时，你对“读MBA有助于晋升"的假设概率就会降低，或许在这家公司人脉关系才是晋升的关键。
这些，都是你最终做“我是否要花时间和钱读MBA以更好地晋升”决策的有力依据，但如果不开始行动，在过程中搜集有效信息，你将会一直陷入纠结。
我们把这种“大胆假设，小心求证，不断调整，快速迭代”的思维模式就称为贝叶斯思维。
贝叶斯思维的高妙之处在于，它强调先行动起来，用动态调整的方法，让我们能够跟上现实的变化速度，并做出准确的预测。
这样我们既不会因为先做大量的调查而陷入行动停滞，也不会因为没做调查而偏离现实。正如郑桐得开始学习，才能不断调整自己对于目标差距的预期。
这里老师想强调的是，贝叶斯思维更适用于当我们面临举棋不定的个人决策上(试错成本较低)，而非一般的流程化工作场景。
此外，贝叶斯公式能够帮我们推导出一件事的成功概率，帮助我们做出决策，它的简化公式是:
先验概率、调整因子和后验概率分别是什么意思呢?其实它们并没有那么复杂，我来解释一下:
还是拿刚才的例子，在我们举棋不定时，先大胆估计“读MBA能帮助自己在本公司晋升”的概率有50%，并基于这个预估开始行动。这就是先验概率。
你搜集到的“同事A读了MBA后升迁”以及“同事A升迁的真实原因是他是董事长的亲戚”这些信息，就是你做决策的调整因子。
最后，通过信息搜集，你发现，在这家公司晋升的人大多是靠和领导的关系，最后你对“读MBA能帮助自己在本公司晋升”的概率降低到30%。这就是后验概率。
在这一系列“行动-搜集信息-再行动”的过程中，你基于先验概率先尝试行动，在不断搜集信息，根据调整因子得出后验概率。最后，基于后验概率做出最终决策。
在读MBA的例子中，最后你发现要在本公司晋升不必读MBA，而是需要圆滑地和领导搞好关系，这让你放弃了读MBA的念头。这就是贝叶斯模型在决策中的应用。
请问，根据贝叶斯定理下列哪一项才是我们做决策的主要依据呢?
A.先验概率
B.调整因子
C.后验概率
C
根据贝叶斯定理，后验概率才是做出决策的主要依据。因为经过了初步行动和搜集信息进行调整的过程，做出正确决策的概率会更高!
在运用贝叶斯思维做决策时，我们还需注意两个问题。
第一，先验概率很重要，如果先验概率越准确，我们后续的调整就会越少，我们就越容易得到接近真实的后验概率。
那如何获得相对靠谱的先验概率呢?
A.多收集信息
B.勤思考，多总结
B
先验概率是一种事先的主观估计，它无需收集信息。
获得相对靠谱的先验概率是一个硬功夫，这就需要我们平时养成深度思考、不断总结经验的良好习惯。
只有平时养成深度思考，不断总结经验的习惯，久而久之我们才能形成相对准确的直觉判断。直觉判断是指对一个问题未经逐步分析，仅依据内因的感知便能迅速做出判断。
第二个需要注意的事项就是，信息收集很重要，只要有新信息，我们就可以修正，但是没有新信息，我们就没法修正。
因此，在调整的过程中，我们要尽可能多的收集信息，但是也要注意识别错误信息和低质量的信息，错误信息和低质量的信息会让你的修正离真相越来越远。
现在我们来总结一下，运用贝叶斯思维需要注意的两个事项。
在这一幕中，郑桐再次陷入了两难境地，这再一次反映出要做出正确决策总是曲折和困难的。
还记得在上节课堂里，我们学习了贝叶斯定理及其思维，知道了[后验概率=先验概率*调整因子]。后验概率则是我们最终决策的依据。
但我们都知道先验概率是在信息很不完全的情况下做出的一个主观估计，因此，这种把希望寄托于后续调整的决策模式也存在一定的局限性。
只采用贝叶斯定理做决策的局限性在于，它是一种摸着石头过河的决策模式，也就是说我们需要在不断地摸索中前行。
而且贝叶斯定理只适合用于由于思虑过多、讲求完美，从而迟迟不肯行动这类场景。
但是在面对“进退两难”或者"是A还是B"这类问题时，它并不是一种最佳的解决策略，这时我们还需要用到理性决策模型。
理性决策模型不仅可以在一开始就帮助我们做出较为准确的判断，从而降低试错成本，而且它专治"进退两难这种疑难杂症。
在学习理性决策模型之前，我们需要知道为什么很多时候我们会做出非理性的决策。
大家还记不记得，郑桐是在什么样的情境下做出回老家的决定的呢?
A.面试失败，心情沮丧
B.吃着大餐，心情愉悦
A
郑桐是在面试失败，心情沮丧的情况下才做出回老家的决定的，在这样的情境下做决策，显然是不够理性的，为什么?
因为她很容易被自己沮丧的情绪所左右。大家不要小看情绪，情绪在很大程度上可以左右一个人的决策，尤其是比较感性的人。
关于情感和理智对人的影响，心理学家乔纳森海特做过一个生动的比喻，他说:人的情感面就像一头大象，而理智面就像一一个骑象人。
我们以为是骑象人(理性面)在引导大象(情感面)，其实如果大象真要做什么，骑象人是很难管住它的。
因此，在生气、沮丧、悲伤、高兴、绝望等具有强烈情绪的状态下，是不应当做决策的。
当你察觉到自己被上述情绪支配时，应立即停止做决策，待情绪缓和平稳时再做也不迟。
郑桐在做出回老家的这个决定时，除了犯了被个人的情绪所左右这个错误之外，还犯了另外一个错误，大家还记不记得呢?
A.没有自己的思考
B.只在脑袋里想了想，没有做书面化的分析
B
对的，她当时只在脑袋里想了想，没有做书面化的分析。
郑桐只在脑袋里想了想，没有做书面化的分析，大家在做决定时，是不是也是这样呢?
在脑袋里想问题而不做任何书面的记录和分析，这样做的坏处在于，你根本想不清楚一个问题!为什么?
因为你在依靠自己的潜意识做决策，而不是意识，潜意识是模糊的、模棱两可的，不可表达，不可分析，不可推理。
你觉得你想清楚了，实际上你只不过是跳过了分析推理，直接得出了-一个 草率的结论而已。
此外，潜意识还有-种自我防卫机制，它使你难以接受自己的错误和弱点，让你不自觉地接受本能的驱使，受到较低层次大脑(爬行 脑)的控制。
因此，决策者必须摒弃潜意识的思考方式，将潜意识的东西意识化，那我们要怎么做呢?
首先，思考的时候必须要有一定的目标和标准，不要漫无目的地去思考，那样只会让你思绪乱飞，毫无条理。
其次，思考的时候要借助分析推理的逻辑思维工具，例如稍后讲到的“理性思维模型”就是一种。
最后，把你分析推理的过程条理清晰地表达出来，形成书面化的分析报告。
这里强调一下书面化的分析报告的重要性，很多时候我们写不出来是因为我们根本就没想清楚，所以写是手段，思考才是目的。
现在我们知道了阻碍我们做出理性决策的两大原因:被个人情绪所左右，受到潜意识的影响。除此之外，还有没有其他原因呢?
在讲贝叶斯定理时，我们提到了信息收集的重要性--没错，还有一个至关重要的因素就是“信息盲区”。
信息盲区有两层含义，第一层含义是指我们掌握的有效信息太少，第二层含义是指我们在收集信息时有一种明显的证实偏向。
那什么是证实偏向呢?
A.人们普遍偏好那些能够验证自己假设的信息
B.人们普遍偏好那些看起来真实的信息
A
对的，证实偏向是指人们普遍偏好能够验证自己假设的信息，而厌恶那些否定自己假设的信息。
简单来说，就是人们寻找信息是为了证明自己的结论正确，这样一来，我们收集到的信息就是片面的，从而导致我们做出非理性的决策。
因此，在尽可能多的收集信息的同时，我们还应摒弃证实偏向，秉持客观立场。
现在我们来对阻碍我们做出理性决策的三大原因做一归纳总结。
知道了人之所以会非理性的三大原因及其解决原则，下面我们来学习一下如何理性决策的方法:理性决策模型。
理性决策模型的运用十分广泛，大到经济政策、公共政策的制定，小到商业决策和生活选择，都有它的身影。
简单来说，理性决策模型主要分为五个步骤:
首先我们来看第一个关键步骤:界定问题所在。
界定问题所在分两步走，首先我们得明确问题具体是什么，其次我们要找到问题背后的原因。
这里我们用郑桐的例子来说明，郑桐面临的具体问题是什么?很简单，是职业到底该如何发展。
那问题背后的原因呢?大家还记得我是怎么帮郑桐做分析的吗?
对于事关自身的发展这样的问题，我们大致可以按照“我的信念-我的现状”这样的步骤去分析，信念与现状之间的冲突就是问题的根本所在。
界定完问题之后，我们就进入了第二个关键步骤:确定决策标准。
当我们遇到一个让我们纠结的选择或者有多个目标时，比如说”是进是退，是去是留，是A还是B”，我们得确定一套统一的标准去衡量它们。
而如何衡量，其实就是找出影响“进退、去留”的关键因素，哪些因素会影响到它们，影响的程度到底有多大。
我们再来看看在郑桐未来发展的问题.上，我是如何引导郑桐去分析关键因素呢?
首先，我问了郑桐几个问题:
最终，通过郑桐的回答得出，是去是留，其主要影响因素无非是这几种:发展前景、薪资待遇、生活成本和工作压力。
当然，这只是影响郑桐决策的关键因素。对你而言，你的答案可能是不同的，要具体问题具体分析哦。
然而，并不是所有的关键因素对你而言都同等重要。因此，你需要为你分析出的关键因素进行重要指数排序。
这一步没有什么固定的客观标准，可以凭自己的主观判断，你需要冷静下来思考:到底哪一项对我而言更加不可或缺?
后来，郑桐也给影响自己留在S市还是回老家的关键因素的重要指数排了个序:
找出关键影响因素，并对关键影响因素排优先级后，我们便进入到理性决策的第三个关键步骤:开发备选方案。
开发备选方案，就是制定出能够解决问题的不同方案，我们还是继续用郑桐的例子来说明如何开发备选方案。
对于郑桐来说，她有两种解决方案:要么留在S市找数据分析师工作，要么回老家接受父母安排。
于是我们很容易地得到了下面这张表格:
开发完备选方案之后，我们便进入到了理性决策的第四个关键步骤:评估备选方案。
在评估备选方案之前，我们需要对各关键影响因素进行分析，继续用郑桐的例子来说明。
在S市发展前景和薪资待遇明显更好，可以打高分;而生活成本非常高，此外，工作压力也不小但还能接受，因此，这两项都无法打高分。
而回老家的状况则和留在S市相反。这样看来，你是不是也像郑桐--样，觉得难以抉择了?
别忘了，我们此前评估过每项关键影响因素的重要指数了，当然得"偏心”你认为更重要的那一项关键影响因素啦！
最终，我们将每个备选方案的"重要指数”乘以"评估分值”，就能得出每个方案的优先级得分了，来看看郑桐两个方案的最终得分吧。
这样，备选方案的评估就完成了，我们便顺利进入到了理性决策的最后一个关键步骤:选择最佳方案。
这样，一个纠结不定的问题就被我们理性地解决了。
理性决策模型模型虽然看起来复杂，但其实它的内核是很简单的:就是充分分析问题、找到关键因素、最后通过对比评估找到最优方案。
最后，需要强调的一点是，理性决策模型是一种有效的决策工具，但它并不是万能的。
这背后的原因，是因为我们每个人都无法突破自己的知识、经验和已有认知来思考问题，与此同时，能搜集到的信息也是有限的。
因此，人的理性也总是有限的，也就是说“人只会在自己的认知边界内思考问题，再理性的思考也有不完美的一面。”
但它依旧是一个很好用的决策工具，也是对目标进行再评估的重要手段，让你从情绪化、潜意识和信息盲区中抽离出来，运用理性的力量做出决策。
很多时候，我们都会像郑桐这样，即使决定了要去做某件事情，但对自己的决定还是不太放心，便找了三五好友帮自己参谋把关。
结果大家意见不一，每个人说得好像都有道理，你不知道该听谁的了。
这还是个人决策，在公司里面，我们还会面临很多的团队决策，如果你是管理者，要做到兼听则明，下属的意见你必须得参考，这时候，你该参考谁的意见呢?
有人会说，这还不简单，有一句话可以帮到我们:
那么问题来了，我们如何去识别那些能够帮助我们做决策的“少数人”呢?
有一个方法可以帮到我们，这个方法就是可信度加权。
可信度加权最早由美国对冲基金管理人瑞达利欧提出。
它的核心理念是指对那些能力更强的决策者的观点赋予更大的权重，给予更多的重视，用来解决传统的团队决策中一人一票制所产生的弊端。
那一人一票制有什么弊端呢?
A.一人一票制束缚了组织中的每个人，使得领导独断专行，专权擅势，一言堂。
B.一人一票制束缚了组织中有能力的人，使得庸者和能者具有同等的话语权。
不对哦，一人一票制是一种民主决策方式，专门用来防止领导独断专行。一人一票制最大的弊端就在于，使得庸者和能者具有同等的话语权。 B
而可信度加权要做的就是打破这种平等和束缚，让靠谱的人和能力强的人发挥更大的影响力。
那如何让靠谱的人发挥更大的影响力呢?
答案很简单，只要在投票时给他们赋予更多的票数即可，比如在其他人都是一人一票的前提下，给靠谱的人一人2票或者以上的票数。
这样做的好处在于，既保证了团队中的每个人都有发言的权利和资格，又保证了让靠谱的人或者能力强的人发挥更大的话语权。
继续回到上面的问题，那如何识别团队中靠谱的“少数人”呢?有两个方法可以帮到我们。
做不到上述任一点的人，是不可信的，能做到一点的人，具有一定的可信度，如果两点都能做到，那就是最可信的。
当我们运用，上述两个方法识别出团队中靠谱的人之后，赋予他们更多的话语权，便形成了最公平、最有效的决策。
我们还应该将每次的决策都如实记录下来，根据对决策效果的评价和反馈，随时更新每个人的话语权，做到动态的调整。
此外，在运用可信度加权时，我们需要注意以下三个原则:
首先，我们必须要了解团队中每个人在思维和观点方 面的优势与劣势，只有这样我们才能清楚地知道每一个人分析问题和判断问题能力的强弱。
其次，要关注可信度高且与你观点不一致的人，理解其推理过程而非结论。
这一点非常重要，如果一个可信度很高的人得出和你完全相反的结论，很有可能是我们自己错了，此时我们需要知道结论背后，他是如何进行分析推理的。
最后，可信度加权可以作为工具，但不能取代责任人的决策。
可信度加权是辅助做出正确决策的工具，但不可全盘依赖它做出决策。
因为任何工具都有一定的局限性，我们要善于利用工具，但不能依赖工具，有时候自己的判断和直觉或许更重要。
接下来我们对本节内容做一简单梳理。
最后总结一下今天所讲的知识点的应用场景，希望我们能实践中不断提高我们对于职业目标的评估和决策能力。