很多人提到OKR都会说OKR是来自于谷歌这家公司，但其实并非如此。OKR最早诞生于1976年，是在过去的一家芯片公司所诞生的。这家芯片公司的名字叫做英特尔，是由英特尔的创始人及首席执行官格鲁夫先生所发明创造的。
OKR的起源
在上世纪的70年代，英特尔其实还是在硅谷众多的芯片公司当中的一家不起眼的做存储器的小公司。而有着先见之明的格鲁夫预测到芯片在未来的计算机世界会扮演重要的角色，所以他带领团队进行了转型。
而在转型的过程当中，他在管理这家科技公司的知识工作者的过程当中，创造了OKR的管理方法。他通过O（目标）、KR（关键任务）的方式，把企业的目标牢牢的锁定对其协作。那之后的故事我们都知道了。到了上世纪的九十年代，英特尔已经成为了全球芯片业的霸主。这离不开格鲁夫在公司推行OKR所带来的价值。
安迪·格拉夫
后来英特尔的OKR又是怎么会传到谷歌这家公司呢？说到这里，我们要说起另外一个人。这个人的名字叫约翰·杜尔。约翰·杜尔是格鲁夫的好朋友，他曾经也是一名工程师。但在90年代，他离开这个行业，进入了风险投资。他加入了美国著名的风投机构KBCP。约翰·杜尔独具慧眼，在1999年投资了一家互联网科技公司。这家公司就是今天大名鼎鼎的谷歌。
1999年，约翰·杜尔以投资人的身份投资了谷歌并进入了这家公司的董事会，随后他发现谷歌这家公司员工都是一批优秀的年轻人。他们都是天才，对技术和科学有着无以伦比的能力。但是他们也有缺陷，他们拥有好的idea、好的产品，但是他们离一家好的公司似乎还有距离。这些年轻人在技术上都是天才，但是他们对商业和管理可能就知之甚少了。
这个时候约翰·杜尔就想起了格鲁夫曾经用到的OKR的管理方式。于是他就向当时谷歌的两位创始人介绍了OKR的管理模式。他在一个周末召集了谷歌的所有的高管并向他们介绍了OKR是如何去管理公司的，以及他对于谷歌这家公司未来发展，能够起到什么样的作用。
当谷歌的创始人听到了约翰·杜尔介绍了OKR并且介绍完整个的应用之后，他们觉得管理的工具和方法似乎没有他们之前听到的其他的管理工具那么复杂，显得更加易用、实用和有效。所以他们就欣然接受了管理的思路和方法。
在之后到今天20多年的发展的历程过程当中，OKR一直都在被谷歌这家公司去应用的，成为他们管理战略目标以及关键任务执行的一个非常有效的工具。
正是今天谷歌在全球行业所取得的这样伟大的成就，在不同的历史时期它都能够成为这个时代的领导者。所以越来越多的公司开始效仿或者学习谷歌的这套管理方法。今天在硅谷有众多的公司包括像推特、Facebook、 Oracle等一系列的公司都在使用OKR的管理方式。
同样在OKR传入国内以后，也为众多的公司所效仿。包括我们知道的BAT等一系列的公司，都在使用这样的OKR的方式。同样包括华为、字节跳动等很多公司，包括今天成长的很多创业和创新的公司，都在采纳OKR的管理的方法。这就是OKR所带来的价值。
在谷歌的发展的历程当中其实还有一段小插曲。当年在早期谷歌的管理层和他们的众多的工程师以工程师文化为傲。他们说，在Google有一句话叫 manager doesn't matter，翻译过来是经理不重要。简而言之就是管理不重要。他们认为我们不需要管理，我们只需要工程师和创造产品。
过了若干年以后，他们对这个观点发生了质疑，但是作为一家数据和科技驱动的公司，他们没有简单的主观去判断，而是要去调研Manager到底重要不重要，管理谷歌这家公司到底重要不重要。
他们耗时十年时间，大概调研跟踪了上千名优秀管理者的行为，他们最终得出了一个结论，就是manager does matter，管理非常重要。
他们对比了十年过程当中不同的管理者的管理的风格和管理的好坏，对于业绩所产生的变化，发现好的管理可以带来高业绩的提升。所以这是这家科技驱动型的公司所带来的变化。OKR也就成为了公司的内部的血液。至此以后OKR在全球范围被众多公司去学习和使用。这就是OKR的来源。
OKR的本质
在今天，我们在不同环境中听到不同的场合人们对于OKR的观点都有所不同。有些人认为OKR是一个绩效考核的工具，跟KPI一样；有些人说OKR是一个绩效管理的工具；也有人说OKR是一个目标管理的工具；也有人说OKR是一个战略执行和落地的工具；也有人说OKR是一个竞争的工具。
到底OKR的本质是什么？它对于我们意味着什么？它跟我们其他所听到的相关的这些管理的方法工具之间是什么样的一种关联呢？
提到OKR，我想今天我们在市面上提到的另外一个名词一定会是KPI。很多人提到OKR，都会想到KPI。也有很多自媒体的文章会写到说OKR当道，KPI已死。到底OKR和KPI是什么样的关系，他们之间是否又是如此的对立？
其实OKR和KPI的本质都是企业去管理目标的方法。请各位记住，它们本质没有大的区别，而不是我们很多时候所看到的，认为KPI是很过时的工具，OKR是一种全新的工具。其实它们的本质都是完全一样的。
在企业的管理过程当中，目标管理其实一直扮演着非常重要的角色，由我们最早的1954年管理学的大师彼得德鲁克所创建。他曾经在进入福特的时候，福特对他提出了问题：如何能够让福特公司去管理公司目标的达成，去更好的管理我们的业绩的完成？
1954年，管理学的大师彼得德鲁克就送给了福特一套管理方法，叫做MBO。它的英文是Management By Objective，中文翻译过来即为目标管理。
目标管理是一个团队和一个组织达成他的绩效的最根本的方式。它的核心就是将组织当中每一个个体的目标从纵向到横向的目标都串联起来，让每一个人的目标的达成以后都有对于企业的目标达成作出贡献。最终我们企业就能完成目标的实现这就是最早的目标管理的方法。
也是我们企业从根本上去解决业绩完成的一种管理的模式。当然目标管理的方法随着时间的发展在不断的演进和变化。到了上世纪的90年代，出现了一种目标管理的方法叫做BSC（Balanced Score Card），平衡计分卡。
目标管理方法沿革
平衡计分卡认为我们在制定企业的发展目标的时候，不能仅仅关注于我们的业绩和销售的目标，不能只考虑销售额，考虑今天，也要考虑长远发展。我们要兼顾短期的目标，也要考虑长期的目标；我们要考虑收入的目标，也要考虑我们公司内在能力和员工学习和成长的目标；我们要考虑客户的目标，也要考虑内部运营的目标。这样我们在思考目标的过程当中，就可以确保这个目标更加的平衡。这就是BSC。
渐渐的又出现了一种新的目标管理工具。这是我们过去90%以上企业都在使用的目标管理的方法，叫做KPI。KPI的管理思想很简单。我们在制定目标的时候，关键是要抓住那些最Key，也就是最关键的目标指数，来让我们的工作更聚焦，让我们的资源更集中，更有利于达成我的目标。
这就是今天大多数企业在用KPI的原因。但是随着时代的发展，当我们进入到的数字时代，外部环境在组织、人的各个方面都发生了变化。这就意味着我们管理的方法也要发生变化，目标管理的方法当然也要改变。这就随之出现了1999年在谷歌使用OKR管理方法。
当然除了OKR之外，还有一系列目标管理的方法，比如IBM曾经在公司内部所推行的一种目标管理的方法，叫做PBC。在IBM帮助华为做管理咨询的时候，也将其带到了到了华为。
今天认为的OKR，它的本质是一个企业目标管理的方法。它用你管理集体的目标和个体的目标怎么样去协同，怎么样去更好的达成我们目标的实现，这是第一。第二，它跟KPI的本质都是一种目标管理的方法，只是他们所用的场合不同。在用管理方法和工具的时候，要记住，管理的方法和工具无好坏之分，最重要的是它他是否在合适的场合和土壤。
OKR和KPI如何选择
OKR和众多管理工具和方法一样，本质其实是企业的目标管理的方法。它帮助我们企业更好的去确定我们的目标，以及如何将目标更好落地执行。所以在目标管理的方法当中，跟BSC平衡记分卡、MBO目标管理法、KPI和PBC或者一系列的管理的方法都是出于同源，本质都是目标管理方法。
但今天我们在现实过程当中遇到一个最大的挑战和困惑，或者当我们在执行或者采用OKR的过程当中，都会被问到一个问题：我们到底该使用KPI还是该使用OKR？KPI和OKR到底有什么不同？哪一个更适合我？我现在就来回答这个问题。
今天在众多的企业，还是在使用KPI的目标管理方法。使用OKR绝对不是一件赶时髦的事情，一定要去看到OKR和KPI是否符合我的期望和公司的环境。我们来看看两者有什么区别。
对于OKR来说，更倾向的是外部不确定性的环境。外部的环境是不确定的、是多变的，而我们需要培养的是一种快速去响应这种外部变化的能力。这是OKR所适合的土壤。在OKR的过程当中，我们更强调的是员工自发的能力。员工要更好地去创造，而不只是简单的接受指令，要有很强的自驱力、自我我意识和自我成长性。这对员工的素质要求非常高。
反观KPI， KPI不能说是一种不好的管理的方式，只能说它更适合未来的方向是既定的企业和社会环境。在这种既定的方向的情况下，公司要求团队的成员和组织以最快的速度达成目标追求的就是效率和执行。员工不需要太多的思考或者太多的变化。
所以在工业时代，很多日本的企业是全球的霸主，因为他们拥有了提高生产能力的方法。他们用just in time、精益生产等一系列的模式去提高他们的生产效率。因为在那个过程当中，整个的行业是不变的。所以哪家企业能够最快速的提升效率，他就是最好的企业。这时候KPI是最好的工具。因为你不需要思考，只需要执行。
但今天在OKR的模式下，在数字时代，我们需要的是全员去思考、去响应外部的挑战和变化，这个时候OKR就成为了最好的管理模式或者方法。我们具体来看一下KPI和OKR的相同和不同。
OKR和KPI相同之处是在于，它们都是企业存在的明确的价值取向和目标。员工的职责很明确，企业愿意支付一定的考核成本。这是相同的背景。而不同就在于：
对于KPI来说，它是根据企业的结构，将整个的战略目标进行层层的分解，细化成为战术目标，并且用此进行所谓的绩效考核。而OKR是跟踪目标和它的完成情况，并且可以作为非常优秀的自我管理方法。这是第一个区别。
第二个区别在于：在KPI的管理下，员工需要外部的力量，如以上司管理者的方式来推动员工实现目标。而OKR更强调内部。它更希望员工具有强烈的自我意愿去实现个人的目标。这是来自外部的推力和内在的驱动的区别。
第三，KPI是来自于自上而下的分解目标，而OKR是经过自下而上和自上而下双向的修正最后达成的。KPI的本质是绩效考核，是要我做的事情；而OKR更多关注是员工自发要做的事情。KPI更强调的是一种结果导向，而OKR更关注的过程的变化和响应，以及结果的实现。
这就是OKR和KPI的区别。这两个管理工具没有好坏之分，只是在于他们所需要的土壤有所不同。使用前可以思考：你的企业身处什么样的环境，是一个稳定的环境，还是一个多变的环境？你是希望你的团队拥有更好的自驱能力，还是更强的执行力？你的团队成员自我意识如何？这是你选择OKR和KPI的一个基础，而不在于说你认为别人用的OKR好，所以你也想用OKR。你的最终选择是什么呢？