要想成为HR专家，必须熟练掌握一项基本功-- HR方案编写。几乎所有大的企业老板，都想要把企业做大，都很明白人力资源的重要性。而一份真正好的HR方案，可以打动老板、取得领导的支持，可以获得各部门的支持，可以让下属清楚如何开展工作，可以把控实施的时间，可以预期到实施的结果。下面我将以亲身经历的案例，简单分享，作为一名空降HRD，如何开展工作，以及如何编写和提交、实施人力资源解决方案的一套思路和方法。
作为HR专家，HRD要能编制一份好的人力资源解决方案，这是一项必备的技能，也是能否取得BOSS信任和授权的重要工具。而编制人力资源解决方案的时机，主要有两个，其一是HRD空降新公司时，其二是当公司需要变革时。HRD需要把握好这两个时机。
时光穿梭至几年前，我空降至一家中小型公司，担任HRD。在与猎头和公司BOSS、高管沟通期间，进入公司之前，我已经对公司的行业、市场现状、发展前景等做了较为深入的研究，确认比较有把握之后，才确定接受这个OFFER。
入职之后，根据公司BOSS及核心管理层的风格，企业内部团体的本性倾于保守，我认为不宜马上表现出对公司管理变革的极大野心，否则容易引发利益恐慌。我给自己的工作开展定了一个基本的调子：循序渐进，温水效应。不搞激进的革新，也不搞短期内大刀阔斧的变革。因此，我给自己确定了一个工作计划思路并贯彻执行：
一、潜心讨教，深刻领会老板与直接上级的管理理念与管理逻辑
首先，我们必须很清晰的明白老板与直接上级在引进我们的时候，最大的期望是什么。当然，一般来说，公司都是希望我们来改善公司目前管理上的问题，这也是我们的价值所在，也是我们开展工作的出发点。明确这一点，我们就能获得变革支持。因此，入职之后，我详细的列明了管理沟通提纲，发给BOSS和直接上级，预约面谈沟通，针对需要亟待解决和改善的问题，做了深入的了解，同时，对于下一步的工作开展思路，也明确了方向，不会偏移。
二、谦逊平和，与所有业务部门的负责人进行良好沟通与交流
作为HRD，要推进各项HR工作及管理变革，必须了解各业务部门的想法和期望，取得他们的大力支持。因此，我同样详细的列明了业务部门管理沟通提纲，发给各部门负责人，并与他们进行了深入的沟通。通过沟通交流，明确了他们的想法，了解了他们对公司人力现状的不满意与期待改变的方向。这种沟通，我主要是倾听，通过倾听，搭建同各部门负责人友谊的桥梁。今后开展工作和变革，支持就会比较大，阻力就会比较小。
三、领航善导，做HR团队成员的职业导师，引领团队航行的方向
新的HR团队，虽然它有很多不足，但它却是我在新公司里的拥趸，是我们的团队。
1、通过部门会议，引导他们，给他们树立自信；制定内部整改的步骤与工作部署，紧密联系工作实际，强化内部人力管理专业上的不足。
2、强化团队概念，团队共创，齐心协力，充分听取每一位团队成员的工作意见与对现状的看法，熟悉每一位成员的特长与不足，并让每一位成员了解我在人力资源管理上的见解与思路，主动投入到部门的革新与建设中。
3、给团队成员足够信任，支持成员的专业成长，鼓励成员的专业付出，释放出希望团队稳定、不会更换人员的信号，让团队凝心聚力。
4、针对现有团队在专业上的不足，根据功能设置的需求，适当引入人才作出补强。
四、高屋建瓴，了解公司核心业务，初步梳理价值链
作为HRD，必须要熟悉公司业务，了解公司各项业务是如何进行的、价值是如何创造的。所以，入职之后，通过各种途径、资料，并进行广泛的员工访谈、实地调研，了解公司的业务。同时，尝试自己初步梳理价值链，清楚明白公司是如何创造价值、创造利润的。
五、友好沟通，实现跨部门融合，奠定合作基础
1、有效利用每一次工作交流的机会，与各部门负责人进行友好沟通。相互之间熟悉性格特点与管理风格，同时展示出人力资源部的专业形象、谦和的沟通风格与清晰的问题思考逻辑，实现跨部门融合，建立良好关系，为今后各项HR工作的开展奠定基础。
2、明确业务部门在人力资源管理上的迫切需求。及时为业务部门提供招聘支持，以及其他资源协调。扮演急先锋与宋公明的角色。同时在人力资源管理显性上的业绩做出展示，包括企文关怀，培训关怀及其他。
3、跨部门整改不要破坏原有的生态系统与利益链条，对企业内部存在的利益集团应该有一个起码的认识，避免冲撞或卷入当中。这似乎背离了管理者的职业道德，但现在我们所充当的角色就是一个信息的收集者，涉及深层次的企业矛盾像一个导火索，暂时要避免触碰。
六、抓住时机，提出公司人力资源现状诊断与解决方案
入职后，第一个月的主要任务，是了解公司BOSS及直接领导的管理风格、希望解决的问题，熟悉公司的商业模式、业务部门架构与现状，熟悉我们的HR团队，同时表现出人力资源部的亲和力与职业素养。适当的时机，就在第二个月中下旬，经过广泛调研、深度挖掘、精心准备，向直接领导和BOSS提交一份公司人力资源现状初步诊断报告与解决方案，正合时宜。
人力资源诊断与解决方案，既要有问题的分析，又要有可以落地的解决方案；既要有企业外部环境分析、企业人力资源现状分析（员工静、动态分析，关键职能的效能分析），又要有企业未来1-3年人力资源供需预测、企业人力资源规划的目标、企业人力资源改革的行动方案与资源需求等等。这份方案，所揭示的深刻洞察，要契合老板的痛点，是老板心心念亟待解决的问题，既要有深度归因，也要有明确的行动计划，可落地执行。这份方案，基本可以奠定HRD在公司的位置和授权。