009：读《华为团队工作法》

2019年12月23日，周一，晚上，北京-融创使馆办公室

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因着年底工作述职的契机，速读了吴建国的《华为团队工作法》一书。本书从“精准选配、加速成长、有效激励”三个最核心的方面，阐述了华为团队管理的理念及关键做法。

整体读完，收获颇多，各种管理动作的细节还待后续进一步详读，以及应用，优化自己的工作内容。现想谈一谈在阅读过程中的几点感想。

1. 为什么很多管理思路甚至管理要求，各家公司都有且基本一致，但各家呈现出的效果却差异巨大？

就如我们自己，在选人环节、育人环节，管理思路和关键管理动作，其实都相对一致，但效果上我们低于华为。除了管理积淀的时间问题之外，一定还存在着其他原因。

自己的理解是，一项管理思路，或管理要求，要想真的呈现效果，需要真的执行，且长期坚定的执行。而真的执行需要两个方面的保障：

a）可落地性强：管理思路或管理要求是明确的，具体的，具备执行条件的。如说“授权”，强调授权的导向是不能自动实现授权的，一定要有清晰明确的授权界定，哪怕不是100%合理，也需要有一份明确的说明文件。

b）执行环境好：一方面团队有较高的理解力和执行力；另一方面，管理思路和管理要求有一定的延续性，不能朝令夕改，导致无法执行。

2. 在用人上，可能大多数企业（尤其是已经规模比较大的企业）相比华为，都有着明显的弱项。

主要存在于以下两个方面：

a）打造人才生态链，尤其是关注外部的人才链接、沟通，强调持续不断的外部学习、交流，以及外部专业顾问的使用等。这与华为“管理层的自我批判”要求是相关的，也与华为“蓝军参谋部（一个可以对公司战略、业务开展、甚至对任正非本人进行批判的独立组织）”的设置是一脉相承的。都强调的是不固步自封，不自满自得，时刻保持警惕性，保持外部开放性，持续进步。

b）人才流动管理：能上能下、能进能出的机制；任期制；轮岗制；退出机制。这是保持组织活力的非常关键的机制。同时也与华为的“杜绝官僚主义”非常契合。

如何长期的保持一家企业的活力，并且杜绝“大企业病”，“官僚主义”，需要向华为学习。

3. 作为人力负责人，如果对所需具备的关键能力排序的话，个人认为，可能是这么三项：a）准确的评估人的能力；b）文化引导和传承的能力；c）对组织的管理能力（包括目标、架构、流程、效率等）。

4. 最后一点感想就是，如果一家企业，没有突破“个人/点”的思维限制，到“系统”的思维层面，整体的内部运作管理上，就会出现缺少“运营层”的局面。关于缺少“运营层”的具体内容，已在《002：组织行为的三个层级》一文中做过阐述。