一年做成行业独角兽，两年就将估值做到了30亿美元并且在美国纳斯达克成功上市，拥有强大的投资阵容（贝莱德、新加坡政府投资公司等）颠覆行业运营法则，掌握时下年轻人的流量密码，俘获一大批中国年轻咖啡消费者芳心的行业传奇瑞幸咖啡，在经历了财务造假的风波之后跌落神坛，从天时地利人和的开挂人生到现在似乎淡出消费者视线的惨淡现状，瑞幸咖啡短短几年走过了传统企业几十年乃至几百年走过的路。
当大家觉得“成功走得太快就像龙卷风”，惋惜瑞幸咖啡的失败，以为曾经的业界传奇已经倒闭消失的时候，现在人家却又神奇地活了过来了！
报道显示：2020亏损24亿多，2021年，亏损大幅收窄，只亏损2亿多。这是全年的数据，实际上在2021年的第四季度，已经实现了盈利。
疫情之下，这样的战绩是不是挺神奇？
任何事情的发生都有其内在的逻辑——
从战略的角度看，瑞幸咖啡重生的关键在于定位的改变，赛道一变发展局势就会改变，品牌的命运也就不同。
不得不说瑞幸咖啡早期的定位操作也是非常之专业，他们了解制定品牌战略必须“以竞争为导向”，所有战略从研究对手开始。
“乔布斯那句名言也如雷贯耳：在你展示给消费者之前，他们不知道自己想要什么，这就是我从来不依赖市场调研的原因。”
“以竞争为导向”就是要明白以下几点：一定要能找到自己的竞争对手？清楚了解对手有什么产品？有什么样的营销策略等等，知道得越多当然越好。
第二步：找到对手的特点，做他的“对立面”，要与对手不同而非比对手更好。
从瑞幸咖啡的名字就可以揣测一二，他们对标的企业是咖啡品类第一的星巴克。找到对手，所有的营销动作都是针对它而设定。
抛开其他因素，瑞幸咖啡对中国消费者需求的把握是相当准确的，对对手的弱点也是心知肚明。
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星巴克强势特点1：
星巴克在消费者心智中的认知是“第三空间”，主要打造高端的社交和商务属性。
星巴克强势特点2： 注重体验，牺牲方便
2019年前，星巴克咖啡没有线上点单。
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顾客店内排队购买咖啡已是常态，这一策略与第三空间的战略一致，目的是让顾客更多感受店内环境与服务，亦或是更高的每单消费额（收银台旁一定是丰满的蛋糕柜）
专业营销人士都知道——市场营销不是产品之战而是认知之战！
在消费者认知中：销量第一可以等同于质量第一。
我们随处都可以看到这样的事实：有两家咖啡馆，一家是排满队的星巴克，一家是顾客寥寥无几的独立咖啡馆。尽管独立咖啡馆的品质会更好价格更低，但结果是很多消费者依旧会走进星巴克。
星巴克占领了消费者的认知，而认知决定市场！
星巴克强势特点3：贵！
星巴克定位的是“高端连锁咖啡馆”，部分咖啡的价格大约是独立咖啡馆的2倍。
星巴克的中杯（354ml）拿铁价格为29元，独立咖啡馆拿铁对应量的拿铁咖啡大约是在15-26元之间；星巴克最贵的当属当季新品咖啡，一般为风味咖啡，价格基本都是39元起步，而独立咖啡馆的风味咖啡基本都在30元以下。
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星巴克的三大特点：社交属性强、排队购买、走高端高价格。
那这些强势特点下，对于瑞幸来讲，有什么可以深挖的机会呢？
瑞幸的定位：做国人喝得起的咖啡。
针对星巴克的特点，在其“环境好、价格高、需要长时间排队购买”的对立面，瑞幸咖啡以“方便、价格低、味道好”为卖点，可以简单粗暴地理解为“星巴克的平替版”。
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瑞幸的打法1：你做社交、商务属性，我做个人属性。
瑞幸咖啡旗下有四种门店，其中以快取店（简配场景+自提+外送）与外卖厨房店（只做外送，不支持自提）为主，外送服务与顺丰合作，最快30分钟即可到达。
瑞幸的打法2：星巴克买咖啡需要排队。瑞幸则是可以下载APP提前下单，去门店自提即可。
瑞幸的打法3：星巴克定价更贵！。瑞幸咖啡通过补贴发放各种优惠券，让咖啡的售卖价格到达了13-27元，甚至更低，杯量以473ml为主，更懂年轻人。
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瑞幸的打法十分见效，逼得对手不得不反过来向他学习。
星巴克后续有了线上点单以及外卖，但为时已晚。瑞幸咖啡已经牢牢占据了咖啡外卖市场龙头老大的地位，星巴克想在这块市场分一杯羹是相当困难的。
瑞幸的营销是成功的，但一个品牌的成功，基础还是在产品，产品不行营销做得再好，最终也是以一场烟花一样，火一把就灰飞烟灭。
其实是瑞幸的产品也是有差异性，有自己的特色。我们说他是咖啡店，实际上不完全准确，因为他们卖的主力产品是咖啡饮品，并不是纯咖啡，比如他的生椰拿铁就很受欢迎。甚至可以说，产品策略的调整挽救了他们。
财务事件之前，瑞幸将自己定义在卖咖啡的品类，以星巴克为对手，营销方案也是针对星巴克的弱点穷追猛打。例如广告图片就是一堆咖啡冠军在一起，说明他们的咖啡品质很好，言外之意咖啡不比星巴克的咖啡咖啡差，而且他们更便宜。
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但这个策略有两个很大的问题：一是中国人本来就不喝咖啡不懂咖啡，大多数人也分不出咖啡的好坏，可辨别咖啡之间细微差别的人更是少之又少，所以咖啡的市场规模支持不了瑞幸的疯狂扩张，因此就造成了财务造假的事情。从这件事情也直接反映出，曾经号称“中国人每人每天一杯咖啡的”设想并不符合中国国情，至少现在的消费者还没有培养出这样的消费习惯；二是，星巴克的品牌影响力实在太大，稳居市场老大的位置多年。消费者心智中星巴克已经先入为主成为咖啡代名词很久了，瑞幸很难撼动它的地位。
因此，过去几年，尽管瑞幸扩张得很迅猛，营销攻势也轰轰烈烈，但真实情况是星巴克并没有受到什么影响，地位稳固财报也依旧漂亮。
财务造假事件之后，瑞幸咖啡的品牌战略发生了改变，他们采用新品牌常用的侧翼战策略，离开原来星巴克主导的咖啡品类，重新定位聚焦于新品类——奶咖即含有咖啡的饮料，比如厚乳拿铁，生椰拿铁都是此类产品。
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2021年4月，瑞幸推出的新品生椰拿铁这个产品是2021瑞幸最大的爆款，上线一个月销量超50万杯，到6月单月销量超1000万杯，生椰拿铁一度成为断货王。
事实上，生椰拿铁爆火之前，瑞幸也一直有王牌产品出现，2019年的陨石拿铁，2020年的厚乳拿铁。2021冬天瑞幸咖啡再次推出丝绒拿铁，也创下9天卖出270万杯的“出道”成绩。
从市场反应来看，这样的产品策略是非常有效的，为什么这个策略有效？
首先，是这些咖啡饮品比纯咖啡好喝，事实上这也是最重要的原因。
这么说可能会被很多喝咖啡的人鄙视（我就被嘲笑过），他们会说“这也算咖啡 ”？？但是，在中国懂咖啡的人少，是不是真的咖啡，大家也没那么在乎，好喝就行了。做企业一定要了解中国市场，了解中国人的消费习惯，只有适合主流人群的才会有巨大的需求，有需求才会有巨大的市场；只有市场规模足够大，才能够支撑一个品牌的迅猛扩张，这是一个品牌进入一个市场的前提，是品牌经营的常识，不遵循这一点企业最终会自食恶果，这一点瑞幸之前的经验已经为我们证明。
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另外，放弃咖啡的战场转身聚焦在咖啡饮料的狭窄品类，不仅可以绕开星巴克规避与他正面交锋，还能够在新品类（咖啡饮料）的市场竞争中占得先机，有很大的机会成为这个新赛道上老大。
营销大师讲华杉称这种做法为：占领新品类，硬的解释权。
品牌竞争的本质是成为品类第一，成为某个品类的代名词，例如王老吉是凉茶的代名词，星巴克是咖啡的代名词，沃尔沃是安全汽车的代名词，元气森林是无糖气泡水的代名词……当一个品牌找到了自己的品类价值，就知道了“我是谁”，当你清楚地知道自己是什么，那么消费者也就清楚了为什么“购买你”。
清晰的购买理由，才能指引消费者清晰地消费。
这一点也是品牌咨询过程中最重要的工作：找到定位，找到品牌的差异化卖点是我们工作的核心关键，好的差异化会改善品牌与竞争对手的关系，也能改善品牌与顾客之间的关系。
从前跟着星巴克声势浩大地进入（正宗）咖啡品类没能够成功，现在调整战略聚焦“咖啡饮料”品类却让陷入绝境的瑞幸绝地重生，这也深刻地印证了营销界的那一句老话：营销不是卖更好，而是卖不同。
对于深陷同质化竞争的老企业，要想绝地重生，应该借鉴一下瑞幸的思路，铭记10字箴言——占领新品类，赢得解释权。
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现在，瑞幸的运营已经从以前的疯狂补贴，明星代言、高举高打的模式转变成更加务实的策略。工作人员会引导顾客加他们的企业微信，还把大家拉入群，注重与顾客的交流，经常会发福利，开始做起了社群。
这种接地气的运营模式不仅拉近了与顾客的关系，更方便企业了解顾客需求，还有助于提高顾客粘性……而这些好的变化，是因为品牌战略的改变产生的。
市场营销的人经常说：定位定生死。改变品类就是改变一个品牌或者企业的命运。
套用一个句式：品类的力量，超乎你想象！